人力资源管理_技术分析.pptVIP

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第三章 人力资源管理 案例 S公司创业之初仅以资本额为五百元之创业基金作为公司草创的资本,当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁全力以赴,业绩逐渐成长,尤其2000年以後,业绩大幅扩张,分支机构一一增设,同时陆续购入自有办公厅舍,继而奠定了日後蓬勃发展的坚实基础。 S公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇….等。截至2004年底,共有六、七十个营业据点,员工二千馀人。监於我国在加入WTO後,势必得面对外商公司可自由来国内开业的竞争威胁,加上国内其他同业相较於本公司的优势及对本身所遇到的瓶颈,为了提升竞争力,S公司积极投入各项改善方案的规划以因应环境潮流,期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。 案例 在产业环境竞争激烈情况之下,S公司意识到若以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存,更不论永续发展。因此,公司计划进行一连串的现状分析,从对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。 在此计划下,公司进行了一连串的问题分析及诊断,发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户,在竞争对手强势激进的行销手法下,将会丧失许多客户。有监於此,公司决定改变以往被动的作法,而以实际行动来主动争取客户,并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准,藉以激励员工勤奋努力,创造出高品质的服务来满足客户需求。 案例 但是若要达到公司所规划的目标,现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策的推行,原因在於公司并无有效运用人力及激励员工。以下即是S 公司存在的问题: (一)对于人力需求并无完善的计划,目前以业务需要及人力资源部主管经验为主要衡量准则。 (二)没有根据实际需要进行招聘,常会发生人才并无适才适所的问题。 (三)员工个人薪资是依年资及升等考试而加以调整并非以绩效表现。 (四)绩效考核制度的考核项目并未针对工作内容、职责做评核,即考核项目无法真正测出员工工作表现。 (五)年资在整个晋升资格条件占了很大的比重,对各职位所需资格无正式的规范,造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距,无法升任有能力、有担当的优秀人才。 (六)公司十分重视员工的训练,对於各职位的教育训练课程均有规划,但是对於各职位所需的知识与能力尚无正式的说明,造成教育训练供给与需求有所差距,进而影响员工的受训志愿与发展。 学习目标 与传统劳动人事管理的区别 人力资源管理的任务 人力资源管理的内容和程序 管理者培训 第三章结构框图 人力资源管理概述(1) 人力资源的内涵: 人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。包括:数量和质量 人力资源的基本特点: 与生命联系的特点、主观能动性、动态性、职能性、再生性、社会性 人力资源管理概述(1) 人力资源管理的内涵: 在一定的环境和条件下,运用科学的方法,通过制定人力资源计划、招聘、选拔、培训与发展、业绩评估、制定工资与福利制度等一系列具体步骤为组织提供适当人选,以取得高绩效水平,对人的思想、心理行为进行恰当的引导、控制和协调,以开发人的潜能,充分发挥人的积极性和创造性,并使人获得最高程度满足的过程。 人力资源管理概述(1) 人力资源管理的基本特点: 时代性 民族性 实践性 社会性 人力资源管理概述(2) 人力资源管理的内容: 1、职能:计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障 2、具体内容: (计划)工作分析;人力资源规划;(获取与配置)招聘;选拔;(员工发展)职业指导;培训发展;职业生涯计划;绩效评估;(员工维持)报酬、福利、健康与安全、劳动关系与权益。 现代人力资源管理与 传统劳动人事管理的区别 观 念 现代:员工是具有主观能动作用的资源 传统:员工是投入的成本负担 内 容 现代:不仅仅是人员配备,而且是人力资源管理 传统:人员与扩大力的简单管理 范 围 现代:扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统:正式组织内部 性 质 现代:战略性 传统:战术性 深 度 现代:主动、注重开发 传统:被动、注重控制 地 位 现代:从决策层到全员 传统:人事部门 功 能 现代:系统、整合 传统:单一、分散 工作方式 现代:参与 传统:封闭 协调关系 现代:合作、和谐 传统:监督、对立 人员配备 人员配备概述(1) 人员配备的概念 是根据组织结构中所规定的职务的 数量和要求,对所

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