人力资源技术分析.ppt

人力资源需求预测方法： 结构分析预测法 成本分析预测法 趋势分析法 转换比率分析法 学习曲线分析法 文化企业人力资源获取途径： 1，内部选拔 内部提升，内部调用 2，外部招聘 人员推荐，职业介绍机构与人才交流市场，求职者登记，公开招募，高校毕业生招聘会 绩效考评是企业的人事部门或业务部门主管在依照若干项目或目标对员工某一阶段工作行为进行切实记录而形成的对被考评员工工作意见的基础上，进行的有次序、有系统和科学的分析与评价，从而公平地确定被考评员工在企业中的价值。 绩效考评遵循的原则：考核的动态性；全面性；公正性；透明度。 1.很难评估创意的价值和团队工作中的个人价值 2.评估方法本身需要不断提高 3.主管害怕评估有负面影响 4.员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 5.评估过程容易受到外界因素的干扰 * 1.制定考评计划及标准； 2.设计考评工具及相应的表格； 3.观察，记录；保证考评工作的公平和全面。 4.评议分析； 5.反馈；将考核分析结果反馈给本人。 6.考评结果存档。作为下一次考核和奖惩的参照。 薪酬是一种激励机制，薪酬设计的目标是为了：一是劳有所得，多老多得；二是降低流动率；三是吸引高级人才。 薪酬有两种表现形式：直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬：薪金和奖金。 间接薪酬:又称福利，由集体福利、补助、有薪假期和保险组成。 外在薪酬 内在薪酬 经济型薪酬 直接报酬：基本工、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购 间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利 无 非经济性薪酬 私人秘书 宽大的办公室 诱人的头衔 参与决策 ·挑战性工作 ·感兴趣的工作或工作任务 ·上级、同事的认可与内部地位 ·学习与进步的机会 ·多元化活动 ·就业的保障性 薪金结构设计 1、结构式薪金模式 结构式薪金主要由基础工资、职务工资、工龄工资、效益工资、补助（津贴）等部分组成。 2、岗位等级薪金模式 岗位等级薪金制是按照各个不同的岗位和每一个岗位中不同等级而确定薪金标准的薪金制度。 3、计件式薪金模式 根据员工所完成工作的质量、数量和所规定的计价单价核算而支付劳动报酬的一种报酬形式，其数额由工作标准和工作时间决定，体现了按劳分配的原则 职业生涯：指一个人在成长过程中所经历的一系列的职业变迁 职业生涯管理：指企业帮助员工制定其生涯计划并帮助其生涯发展的一系列活动，能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作主动性与积极性等因素的丧失，是企业为实现每位员工自主开发精神的有效管理方式 主流因素：个人兴趣、性格、能力和技术特长等 支流因素：（外部因素）：工作环境、职业竞争状况、人脉关系、社会认可度和接纳度等 个人职业规划：员工自己制定其职业生涯规划，以最大化实现个人发展为目的，通过个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望 企业规划：企业为员工制定职业生涯规划，以提高公司人力资源质量、发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展 1.建立企业职业发展体系 2.设计员工职业生涯 3.对员工职业发展进行培训 4.工作实践时可以扩大现有工作内容或实行工作轮换 5.采用业务指导制度，由资深员工为新员工提供业务指导 6.定期对职业生涯管理制度进行检查评估并据此反馈修正 一、宏观把握，总体调控，做好集团的人力资源规划 二、建立多层次的人才招聘、选拔系统，确保集团进人关 三、加强人力资源的考评工作，建立“能上能下”的灵活、公平的用人机制 四、重视人力资源开发工作，全面提高员工的整体素质，建立与集团发展和产业结构要求相适应的人才结构。 五、建立以物质激励为核心的多层次激励机制，增强企业的凝聚力。 人力资源管理战略 吸引战略 投资战略 参与战略 人力资源管理事实上存在两种职能：战略职能和经营职能。所谓的人力资源规划就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业的各种目标。 人力资源战略规划首先要根据企业的发展战略和组织价值观，确立组织对人力资源规划的具体目标，并通过人力资源分析，确立企业未来发展对人力资源的需求。在此基础上。根据企业人力资源发展目标和需求状况，确立人力资源的动态配置，制定人力资源的招聘、培训、考核奖励等相关的行动计划。 文化企业的人力资源需求计划需要考虑四个方面的变量。 时间变量 空间变量 组织 价值观与文化 财务状况与人力资源的投资 ? 海