目标计划于执行管控分享要点分析.ppt

假设目标 可能目标 底线目标 改善目标 实现目标 隐藏威胁 隐藏劣势 外部威胁 内部劣势 内在优势 外在机遇 可增优势 内在危机 深度分析 可造机遇 企业培训 企业现状 企业瓶颈 企业问题 未 来 挑 战 行 动 计 划 会议风暴 T优对选 监督角色 协调角色 创新角色 推进角色 信 息 角 色 完美角色 时间线轴 人心线轴 实干角色 凝聚角色 高层—假设目标 中层—可能、底线、预测目标 基层—实现目标 高层—未来挑战 中层—行动计划 基层—执行管控 漏斗对称万能工具原理 管理不在于知 而在于行 谢 谢 感 谢 您 付 出 的 时 间 * * * * * * * * * * * * 假设目标 可能目标 底线目标 改善目标 实现目标 隐藏威胁 隐藏劣势 外部威胁 内部劣势 内在优势 外在机遇 可增优势 内在危机 深度分析 可造机遇 企业培训 企业现状 企业瓶颈 企业问题 未 来 挑 战 行 动 计 划 会议风暴 T优对选 监督角色 协调角色 创新角色 推进角色 信 息 角 色 完美角色 时间线轴 人心线轴 实干角色 凝聚角色 高层—假设目标 中层—可能、底线、预测目标 基层—实现目标 高层—未来挑战 中层—行动计划 基层—执行管控 漏斗对称万能工具原理 执 行 危 机 执 行 危 机 有效决策过程中的五大要素 界定问题 制定边界条件 设计适当方案 具体行动措施 回馈修正 执 行 危 机 界定问题 制定边界条件 设计适当方案 具体行动措施 回馈修正 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通 过一项建立规则或者原则的决策才能解决 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件” 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性 执 行 危 机 有效决策的四个基本概念 始于见解，而非事实 需求异议 不做不必要的决策 要有实现的勇气 执 行 危 机 有效决策的要事优先原则 一个企业再怎么单纯、管理再怎么有条理，还会有很多事情要处理，但资源总是不够。同样地，机会也总是比实现机会的方法多，所以必须对决策有优先顺序的安排。否则可能一事无成。 执 行 危 机 决定优先顺序的四原则： 1.重视未来而非过去 2.注重于机会而非问题 3.选择自己的方向，而非随波逐流 4.眼光远大，瞄准那些可以有所作为的目标，而不是求取安全和容易做到的目标。 执 行 危 机 有效决策的五种方法 独断式决策 1.使用于简单例常的决策 2.效率高 3.责任明确 4.在紧急时反应迅速 1.资源有限 2.可能导致异议，反感及缺乏承诺（应在指定决策后给予解释） 3.可能占用经理宝的贵时间 1.拥有足够的资料 2.处于紧急状态 3.众人盼你决策 4.他人不能指定决策 咨询式决策 1.扩大资源的运用 2.有效的辅导工具 3.有利于建立关系 1.比独断式耗时 2.如未能采纳他人建议可能被视为虚伪 3.对策贯彻承诺不够强 1.资料不足 2.勇于培训、辅导 3.试探性质 4.建立关系 群体决策 （多数人控制） 1.民主 2.效率高 3.公平 4.简单 1.可能得罪少数人 2.不能获得团体互动全部好处 3.讨论流于表面 4.达成的决定可能不符合高层次企业目标 5.可能造成群体内对立 1.决策未重要到达成共识 2.不够时间达成共识（例如资源、承诺等） 3.不需要对决策贯彻的完全承诺 4.成员能够支持小组决策 决策方法 优 点 缺 点 适合场合 执 行 危 机 有效决策的五种方法 决策方法 优点 缺点 适用场合 群体决策 （共识） 1.通常导致搞素质、创造性的决策。 2.享有团体互动的全部优点 3.能避免小组决策的缺点 4.领导人能够支持小组的决策 1.耗时间和资源 2.需要大量的培训/技能 3.不适用紧急情况 4.可能引起争论 1.鞠策非常复杂和重要 2.极少或没有时间压力 3.需要安全的承诺 4.领导人能够支持 授权 1.节省时间和资源 2.可作为一种有效的激励方法 3.有利于培养下属 1.合适的授权需要智慧和经验 2.需时间和培训以帮助下属成为授权对象 3.可能需要为只有极少控制的决策承担责任 1.下属愿意并能制定决策 2.想提高下属的水平 3.对决策的贯彻全面承诺不是很重。 4.不良决策的后果可以承受时。 团 队 管 控 如何正确看待你个人对团队目标的贡献和责任，分析自己的工作是否有效？你觉得你