4. 项目时间管理.ppt

* 启动：成立组织机构开始某项目阶段 范围规划：生成有关项目范围的文件 范围定义：分解可交付件 范围鉴定：正式接受项目范围 范围变更控制：控制项目范围的变化 * 启动：成立组织机构开始某项目阶段 范围规划：生成有关项目范围的文件 范围定义：分解可交付件 范围鉴定：正式接受项目范围 范围变更控制：控制项目范围的变化 * 启动：成立组织机构开始某项目阶段 范围规划：生成有关项目范围的文件 范围定义：分解可交付件 范围鉴定：正式接受项目范围 范围变更控制：控制项目范围的变化 * 启动：成立组织机构开始某项目阶段 范围规划：生成有关项目范围的文件 范围定义：分解可交付件 范围鉴定：正式接受项目范围 范围变更控制：控制项目范围的变化 * 启动：成立组织机构开始某项目阶段 范围规划：生成有关项目范围的文件 范围定义：分解可交付件 范围鉴定：正式接受项目范围 范围变更控制：控制项目范围的变化 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 在关键链技术出现之前，关键路径法被广泛应用于项目管理中，但随着全球经济一体化的迅速发展，现代项目面临的环境日趋复杂，导致众多项目对稀缺资源的竞争越来越激烈。传统项目计划与控制方法未考虑活动的资源约束及人的行为特征，常常造成项目工期拖延、费用超支及项目范围变更等问题，对项目计划的进行有极大的影响。 关键链项目管理技术是落实约束理论的管理逻辑于项目管理上，以有限的资源与消除不良工作行为的概念进行项目进度计划，并利用集中管理缓冲时间的方法来保护整个项目的执行，使项目能顺利或提前完工 关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功，许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。例如，美国通信设备制造商Harris公司通过应用关键链方法成功将建设半导体工厂的时间从行业平均水平46个月缩短到了14个月；以色列航空公司将飞机的平均维护时间从3个月降到了2周；朗讯公司则将RD项目的平均工期缩短了25%。 《关键链（Critical Chain）》[1997]，应用于项目管理领域，被证明相当成功。希捷科技公司减少一半的新产品开发时间；埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理团队的项目检查；洛德公司的IT团队从100% 的项目延迟完成率，变成85% 提早或准时完成；美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源，却可完成比原来多出 3倍的工作量；宇航系统公司的部门减少 2～4个月的项目时间（节约 2 0～40%），项目收入增加 3700万美元。在高德拉特博士的故乡以色列，政府明文规定，凡参与国防项目招投标的机构，必须应用关键链项目管理法，否则没有投标资格。 * 　约束理论在项目管理，尤其是项目进度管理上的应用，导致了关键链项目管理方法的产生[4]。如果将一个项目看作一个系统，那么应用约束理论的第一步，就是要确定项目的约束。从CPM和PERT开始，项目中的关键路线就被看作项目管理的基础。但是，关键路线法仅分析紧前关系，并不考虑项目实际能调动的资源是有限的，因此关键路线法被广泛批评的一点就是其进度通常不具有可行性，而是需要进行后续调整。 与关键路线不同，关键链不仅考虑项目中各任务的紧前关系，也充分考虑项目中现实存在的资源约束。如图1所示，在关键路线法中，任务A、D、E、F组成了项目的关键路线，但如果考虑资源限制，假设任务C和任务E需要同一种资源，例如需要同一台设备进行加工，而该设备一次只能执行一项作业，那么事实上任务C和任务E是不能同时进行的。因此，在考虑资源约束的情况下，项目的关键任务为A、D、E、C、F，这五个任务就构成了项目的关键链。可见，是关键链而不是关键路线，决定了项目在给定的紧前关系和资源条件下完成项目所需的最短时间。  * 　1?约束理论 　　约束理论是由Goldratt博士于1980年代中期在最优化生产技术（OPT）基础上发展起来的。约束理论的核心思想可以归纳为两点：（1）所有现实系统都存在约束。如果一个系统不存在约束，就可以无限提高产出或降低成本，而这显然是不实际的。因此，任何妨碍系统进一步提升生产率的因素，就构成了一个约束。约束理论将一个企业看作一个系统，在企业内部的所有流程中，必然存在阻碍企业进一步降低成本和提高利润的因素，这些因素也就是企业的约束。（2）约束的存在表明系统存在改进的机会。虽然约束妨碍了系统的效率，但约束也恰恰指出了系统最需要改进的地方。一个形象的类比就是“木桶效应”，一只木桶的容量取决于最短的那块木板，而不是最长的木板。因此，对约束因素的投资，才是最有效率的改进系统效率的方法。  * 　与其他管理理念不同，约束理论将制约企业发展的约束看作企业突破现状不断取得改进的关键，因此约束具有正面的意义。在这样的理念基础上，为了有效提升系统的效率，约束理论提出了五