TCL集团并购汤姆逊公司案例分析.pptx

TCL集团并购汤姆逊公司 并购类型：横向并购 摘要 2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。 案例分析方向 TCL公司简介 TCL集团创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。 进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。 汤姆逊公司简介 汤姆逊公司为全球四大消费电子类生产商之一，有四个主要业务方向：网络，消费类电子产品，零部件，专利许可。汤姆逊集团的许多产品在中国市场上都战友相当大的份额，2003年汤姆逊集团在中国运营收入达到了4,5亿欧元。但旗下的彩电以及DVD业务增长处于严重亏损状态。 TCL并购动机分析 提升企业国际化水平 追求协同效应 饱和的国内市场 引入更新、更先进的技术和管理 看中高端领域里的优势 绕开贸易壁垒实现本土化 提升企业国际化水平 通过并购TCL成了全球排名第一的彩电生产商，并且其在自主技术研发，品牌影响力和国际化运营能力得到快速提升，同时在国际主要市场的拓展上更获得了前所未有的机会，2004年11月TCL在海外销售两达到了146万台，超过了其在中国市场的86万台。 追求协同效应 与汤姆逊合资最明显优势是，公司产品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。TCL在电视领域的研发和核心枝术上的欠缺,可以通过汤姆逊在研发和技术上的领先实现优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生1+I2的锦上添花效应。 饱和的国内市场 近几十年来，随着中国经济迅猛发展，国内部分行业已开始出现过热现象。家电、手机、汽车制造等行业均已达到饱和，这不仅不利于国内竞争也导致了利润下滑。为了获取新的顾客和更大的市场，TCL必须努力向海外扩张。 引入更新、更先进的技术和管理 进入高速增长轨道的中国企业需进行创新及管理变革，而全球化则是最佳途径之一。通过海外收购，TCL可获得经营大型国际公司的最佳实践。而且，对外收购亦能使TCL获得彩电业务的核心技术，先进的研发能力及宝贵的产品差异化专业知识，从而确保进一步提高创新、财务控制及产品开发的能力。 绕开贸易壁垒实现本土化 在2003年11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。在此之后的北京时间2004年4月13日，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果。从裁定的倾销税率上看，TCL的22.36%比长虹的24.48%仅少了两个多百分点，但是TCL仍居被征收反倾销税第二的位置。向美国国内的进口商课征反倾销税，就意味着渠道之失。而TCL通过对汤姆逊并购, 采取本土化的策略,就可以绕开贸易壁垒,获得欧美市场更大的市场份额。 看中高端领域里的优势 对于TCL集团海外业务里高端产品销售比例偏低问题，李东生表示，只有当成本不断下降和效率不断提高的同时，海外业务利润才能慢慢往上走。他透露，与汤姆逊牵手看中的就是他在高端领域里的优势。 汤姆逊同意并购分析 作为“彩电之富”的汤姆逊没有像飞利浦那样，大举在中国推出自有品牌的消费类电子产品，相反，由于中国迅速向“世界制造基地”的挺进，是的汤姆逊的彩电与DVD的竞争力一步步丧失。同时，汤姆逊在美国与欧洲市场的踩死按业务已经曾西安疲态因此汤姆逊迫切希望转型。最小的最好办法就是找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电与DVD业务全部抛出去，在能够继续盈利的同时让公司有精力进行战略转型，资产结构与公司治理结构较好在中国换有着强大的彩电制造实力，优秀的销售网络以及强势品牌的TCL进入其视野。 并购进程 2003年7月双方就组建合资公司进行了接触，按照双方达成的协议，双方所有的品牌仍然归母公司，但是成立的新公司TTE公司则可以免费使用，合资公司不拥有汤姆逊电视机业务已申请的专利技术，合资后TTE需要就是用这些专利与汤姆逊公司签订专利许可协定并按照协定交纳费用，谈判进行了三个多月，达成