供应商管理总汇报.pptVIP

年终汇报会材料 座位图 2008年度业务汇报2009年度业务计划 　　①　为建立体系内供应商品质保证体制　 　　　　而进行的指导基准 　　　　「１６类、７９项详细确认事项」 　　　　　　　　　　（８月上旬已进行说明） 　　　 　②　潜在供应商判定基准 　　　「２５类、１２８项确认事项」　 　　　　　　　　２５项５阶段评价 　　　　　　　　（重要项１项不合格终止考察） 供应商（考察）各项目平均水平 主要代表性六项水平 主要代表性六项水平 情报交换欠缺 以自我为中心不考虑后工序 提供必要情报 　　　　　　 情报入手积极性差 反映问题意识薄弱 没有问题意识，不积极对应 缺乏开发基本常识（含工艺变更） 　各节点的间隔 　各节点问题点对策 严守日程 　 （不认为有变更是理所应当的事情） 只注重文件、与现场脱离 把握真因的对策不足 作业点检、设备点检 　　　　 是否把在表上划勾当作了工作？ 是否从作业者的角度去设置表格？ 欠缺对供应商的品质保证要求 不能光指责　　　支持、指导 对于品质相关指示： 指出、支持内容需具体化 ① 对象（与研发、配套部门共同确定） ?对所有被考察的供应商进行跟踪　　　　 　　　　　 ?潜在供应商 ④ 指导（支援）内容 　⑤　指导用资料的充实 　　　 　⑥　建立考察?指导者的资质认定制度 ①编制作为规范本部门考察用的标准手册 ②增加整改用表格 ③给质保手册修订提供意见 ④对规定、标准文件的编制要领进行指导 ①　主管零部件的性能理解 　　　 　 ②　质保体系确认的必要项目 　 　　　　 ③　能展望未来的讨论能力 ④　根据图纸能制订目标价格的能力 主要说明 一 二 ２）编制指导手册 ?初物管理规定 ?初期流动期间管理规定 ?作业标准书 ?设备点检表 ?需提交的文件的内容与时机方面的规定 ?不良对策书 ?等 （分析、再发防止、横展） 质 量 篇 主要说明 一 二 １）价格分析试算 原 价 篇 价格 平台 钣金件 轮胎 保险杠 拖弋臂 减震支架 铝轮 玻璃 制动器 计算基准 座椅 线束 以外购件为对象 主要说明 一 二 ２）提升成本意识 原 价 篇 提升意识 提升技能 ①目前比起价格制订的进度来说 成本意识与制订要领更为重要。 ②制定目标价格时能提供降成本方案 （与相关部门协调） 主要说明 一 二 ３ ）人才培育 育 人 篇 与研发人员进行沟通 加工方法与品质保证度 现场确认项目与方法 其他 一 二 4 ）其他 ①用常识来判断 ②新车型开发能否按计划进行？ 谢谢！ 在对部分合资公司、子公司及周边的供应商进行调查后，设定了一些必要项目，制作了考察基准。详细内容在8月份的汇报会中已经向大家介绍过了（要保证产品的质量，保证生产一致性，必须确认的一些基本事项）。 特别要说明的是，这个与16949不同，这个更关注现场，是以现场为主体的。 而且这种考察不主张死记硬背，主要讲究的是应用。画面上的项目就是其中的几个例子。如果有必要的话，在不久的将来会根据实际情况进行修订。 ?选择潜在供应商的时候，不能只看价格，质量也非常重要，所以需要从两方面去看。 ?如果我们自己重视质量，严格遵守开发日程的话，那么「供应商经营者的思路、质量部门负责人的思路」就是一项需要重点确认的要点。 ?部分供应商高层不注重品质，无改善意欲，不具备汽车供应商应有的素质，需要我们注意。 ?对供应商进行评级时需要设定基准进行判定，找出弱项进行改善。 ?在这里我们找出了「品质保证上最低限度的必要项目」并依此对供应商进行调查。 　另外，也能对供应商的水平进行一个公平地比较。 ?特别是对于供应商来说，比起罗列项目，用「找出薄弱环节」的说法更合适。 ?把握对各供应商的支援内容、不仅可以活用在扩大配套范围上，还可以帮助长城汽车明确改善课题。 ?这张图表是被考查的所有的供应商的各项平均水平分布。 ?具体到个案会跟平均情况有出入，但从图表中我们可以看见红色字体表示的6个项目属于长城配套体系中比较薄弱的项目。 ?「生产准备」「初期流动管理」「初物管理」「不良再发防止」「设备管理」等项目比较薄弱。 　这些项目与「日程管理及控制质量」的基本项目，长城公司也存在相应的问题。 ?针对这些薄弱环节，供应商已经着手进行了改善，为了不落在供应商的后面，我们自身也必须发生变化。　 ?通过分析代表项目可以发现 　生产准备；我们很希望这一项的平均分能提升到７５～８０点。????这是开发的基本 　　　　　　重要的是调配公司资源的项目总监是谁？ 　　　　　　能不能将着眼点放在ＳＯＰ，以把握整体问题。 　　　　　　基本日程、变更日程都不清楚，