团队建设与管理培训天凌要点.ppt

团队建设与管理培训 上海天凌企业：吴军成 团队管理从自我定位到员工管理 第一单元 团队定义 第二单元 高效团队 第三单元 自我定位 第四单元 沟通技巧 第五单元 情境领导 第六单元 冲突管理 第七单元 互动关系 第一单元 团队定义 第二单元 齐心协力的高效团队 高效团队的定义 高效团队是由一群极负责任，对团队充满激情，具有强烈的进取心，各怀技能，有道德并彼此信任、尊重的人组合在一起，他们不断创新，不断发现问题并解决问题。 高效团队的基本要素 高效团队的基本要素 为什么需要团队 团队的优势 团队的弱点 淡化职权，强化责权 导入职业理念 调整职业心态 强化职业道德 提升职业技能 团队业绩曲线 工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体 评估团队业绩所处的位置或“生命体征(Vital Signs) 提升曲线：从个人业绩到团队业绩 组建高效团队过程中，团队成员必须承担一定的风险 第三单元 恰如其分的自我定位 中高层经理的角色 有效领导的四项能力 职业经理的领导力 领导模式 高度决定宽度宽度决定长度 你需要要站在更要的层次来看问题这样可以拓宽你思路与视野，一旦你的想法与公司保持一致的话，你的职业道路可以走的更顺与更久远 领导过程中的步骤 任何时候，争取信任，以个人品德影响跟随者， 脚踏实地，互动共荣 领导力的5项原则 第四单元 感同身受的沟通技巧 仅仅几句话 能否决定生死命运 沟通定义 沟通的基本模型 有效沟通的6大基石 我们所做的每一件事都在沟通 发出信息的方式总是会影响接受信息的方式 真正的沟通是信息的被接受与理解而非一种意图 我们开始传递信息的方式往往决定了沟通的结果 沟通是双向的，我们既要给予信息又要收集信息 沟通是一种交谊舞，需要双方的协调与配合 四种典型的沟通风格 第五单元 因人而异的情境领导 麦克利兰的成就激励论 高成就需要者的特征 · 勇于承担责任 · 善于承担中等程度的风险 · 希望获得迅速、准确的信息反馈 · 对工作全神关注，不太在乎金钱 案例分析：50000元奖金如何分配（四个基层管理者） 你需要合适的还是合格的员工你将采取什么样的领导方式 情境领导分析的循环 依情境而定 因材施教。对象不同，领导方式也不同 对象不同，领导方式也可能不同，依目标或任务而定 没有“最好”的领导方式，一切依情境而定 情境领导者的3项技巧 及时诊断? 富有弹性 建立关系 情境领导的4项能力 设定目标 提供反馈 解决问题 给予肯定 第六单元冰释前嫌的冲突管理 冲突的积极影响与消极影响 冲突的原因 冲突的3种情景 五种策略中竞争、顺从都是一赢一输回避是双输，合作是双赢妥协介于输赢之间 面对冲突反应的5种模式 化解冲突 思考对方长处 输家？赢家？什么最重要 尊重对方的感受 100%的责任 积极冲突中建立信任关系的挑战 放弃狭隘自我 承担新的责任 向陋习提出挑战 为达目标坚持不懈 冲突的处理 指明相互依赖性 陈述他人的目标 请求反馈 寻求达到目标的其他方法 陈述不解决冲突的后果 别让观点变成人际冲突 任何理性的人,都有可能持有不同的立场 在有关公司未来发展的最佳模式上产生意见分歧 在管理层内部 高管之间会相互挑战对方的观点 使整个团队能够更全面地了解各种潜在的可能 制订出更多元化的方案 作出适应当今竞争环境的有效决策 不幸的是,良性的冲突有可能成为不良后果 理解人际冲突背景中的3个P 管理人际冲突的6大对策 关注事实 备选方案 共同目标 运用幽默 平衡权力 程序公平 第七单元促进互动的人际关系 改善员工的自我状态 成人状态是改善人际关系的主要途径 成人的刺激，使对方也作出“成人”的反应 可采取案例分析、情景模拟、角色扮演、心理测试等方法 完善经理人的自我状态 首先强化个人成人状态 避免父母状态的偏执性 抵制儿童状态的情绪化 对外界保持一种客观的关系 形成一套相对独立的思维和行为方式 知己知彼，客观理智，睿智豁达 培养自尊心和自信心，热情大方 不断超越自己，追求卓越 任性而为是具有毁灭性的 如果你的绩效好坏，不是视你的个人表现而定， 而要看你的员工表现 如果你想得到高分，你的员工就必须更有成就 只有当你全盘接受员工的功过成败时，你才有 机会得高分 若你想成功的话，你必须更努力地想方设法让 员工获得成功，而不是一败涂地 并不期望你象电灯开关一样，对你自己的情感收放自如 不过，当你认知到你的情绪反应，会伤害一个经理人的工作效率时，你就必须试着改善并控制自己的情绪 你与部下的关系 当部下失败时，其实也是你的不成功 你在解雇部下前做的最后一件事是，对照镜子，然后对着镜子中的人说：“你失败了”，接 着才对部下说：“你被解雇了”。