28个可以避免管理错误(管理案例手册).doc

目 录 一、 不了解管理者的真正目的是创造明星 4 二、 不了解领导力的主要成分是影响力 5 三、 用一种方法管理所有的人 6 四、 不了解真诚赞美与鼓励的力量 7 五、未征求员工的意见就做改变 9 六、不了解部署为何抗拒改变 10 七、不了解改变的本质及如何处理改变 11 八、不能借助自我评估来改掉不良的习惯 13 九、不了解自己的管理风格会造成很大的影响 14 十、未将学习作为终生的工作 16 十一、不懂得创意的重要性 17 十二、不能以建设性的方式处理冲突 18 十三、不了解责怪无济于事的道理 20 十四、不了解提供良好客户服务的必要性 21 十五、未能让员工知道，政策并非是贯彻到底的圣旨 22 十六、不了解定期与客户会晤的重要性 23 十七、不了解“动作快速”是很有效的策略 24 十八、不了解“庆功的重要性” 26 十九、不了解信息的重要性 28 二十、不了解绩效评估的重要性 29 二十一、不了解管理者的职责之一是使工作变得有趣 31 二十二、不懂得培训员工的重要性 33 二十三、没有设定具有挑战性且有意义的目标 34 二十四、不懂得委派工作的重要性 36 二十五、不善用自己的时间 37 二十六、未预先计划 39 二十七、未教育员工以自己的工作为荣 41 二十八、不了解真正的竞争优势来自于创造价值 43 不了解管理者的真正目的是创造明星 问题： 假如您刚在两月前升迁为技术部经理。在全体员工例会中受到老总的赞扬，这时您会： A. 谢谢大家对我的信任与支持，能有今天的业绩，都是我们部门全体人员共同努力的结果！ B. 谢谢领导对我工作的肯定，我会继续努力的！ C. 谢谢领导的夸奖。不过说实话，在我来这个部门之前，我还真不敢想咱们公司有一个真正的技术部门呢！ 答案：只有答案A的表达是最完善的；B和C的回应都是欠妥当的。 成功需要团队协作 管理者的职责： 管理者应善于给予员工鼓励； 管理者应善于工作分配，关心、支持员工的工作； 管理者应勇于为下属的未来投资，并为员工取得的成功感到高兴； 管理者应学会创造明星。 不了解领导力的主要成分是影响力 问题： 作为领导，您是否非常注意您在下属面前的言行举止呢？如果让您选择，您在员工面前会更在乎您的位置，还是更在乎您的个人影响力呢？ 答案：权利只是一种地位的象征，而您的影响力才是您永远的资本。 如何避免只注重地位的怪圈？ 努力争取领导权，建立起自己的影响力； 【管理者应该具备的基本素质】 个人的声望（通常与你的成功记录有关） 个人的信用（你可以赢得多少信任） 专业能力（了解和解决问题的能力） 个人的远见（清楚地设想胜利的前景） 影响力（必要时，你必须动用一些影响力） 盟友（你能影响哪些握有资源的人） 磋商能力（能否常征询他人的意见） 沟通技巧（你的说服力） 鼓舞人心的感染力（说服他人接受你意见的能力） 多和员工交流，建立信任感； 了解并实现员工的需求，用您的热忱去感染他们； 展示您的卓识和远见，用您的能力去征服他们。 用一种方法管理所有的人 案例： 在您刚刚向员工宣布了关于开设授权资格培训的通知后，员工们就个人的观点产生了以下不同的呼声，您是如何看待这些反应的呢？ 职员A ：“授权太好了，可以自由的发挥，还不必受他人的指手画脚。”——他经常自作主张，做些出轨的事情，还是不让他去参加培训的好。 职员B：“授权可以令我更好地自主管理，有机会施展自己的才能。”——他理解公司的培训初衷，可以放心地让他去参加培训。 职员C：“授权就是让我但责任，压力太大。”——他没有责任感，根本不适合去参加培训。 正确判断性向特征的方法？ 简单观察法 性向测试法 性向测试的规则： 每种个性的人都回是杰出的员工； 主要的个性并不妨碍其他的个性显现； 我们的团队需要有各种个性的人才能良好运作。 了解员工的三个阶段： 初步阶段：自认为已经了解员工的一切。 第二阶段：知道员工的理想、干劲、热诚等情感，并能与他们产生共鸣。 第三阶段：事先臆测困难员工的行动，并给予适时的支援。 注意事项： 学会认识差异并欣赏差异； 积极利用差异，让员工扬长避短，发挥最大的潜力； 安排员工尝试不同的工作，扩展他们的能力。 不了解真诚赞美与鼓励的力量 问题： 一向勤快的小李，在一次加班过后变得意志消沉，经过同事间私下的交流得知，他在上次的加班中，由于赶工加班过久导致转日无法正常工作，非但没有受到上级的理解还被扣上了偷懒怠工的帽子。同事们听此也对上级管理者纷纷不满起来。 该案例导致员工不满的原因？ A. 员工不满足当时的薪水状况 B. 管理者对员工完成的工作成果挑三拣四 C. 管理者的语言刺伤了员工的工作进取心 答案：该案例导致员工不满的原因是C。 如何分清批评的切入点？ 您期望发生，但实际却没有发生的事情； 您不希望看到的行为； 员工应该采取的