2006卓有成效管理者的实践.docVIP

【书名】卓有成效管理者的实践 【作者】彼得·F.德鲁克 【类别】教育 【状态】全本 【来源】番茄文学 【更新】2010-04-05已更新至8章 【本册章节】第1-8章 【简介】甫于2005年11月辞世的管理学之父彼得·德鲁克，其地位的建立很大程度上来自于他在1966年的经典著作《卓有成效的管理者》。作为此书的“实践篇”，作者将40年前《卓有成效的管理者》的核心观念提炼出来，加之精心的结构设计，成为符合当代管理者、经理人乃至知识工作者的实用操作手册。本书讲的是如何决定哪些是正确的事，怎样把这些事做好——这是德鲁克60年来与卓有成效的管理者一起工作的总结。因此，本书既是一本“做什么”的书，也是一本“怎么做”的书。它为管理者提供了一个极好的自我发展的工具。本书是德鲁克生平的最后一部作品。《经济学人》说：“我们综观德鲁克的著作，从1966年《卓有成效的管理者》……直到2006年出版的《卓有成效管理者的实践》，都是管理学的经典之作。”对于所有渴望领会并运用德鲁克金玉良言的人士，本书将是你的必读佳作。本书讲的是如何决定哪些是正确的事，怎样把这些事做好——这是德鲁克60年来与卓有成效的管理者一起工作的总结。因此，本书既是一本“做什么”的书，也是一本“怎么做”的书。它为管理者提供了一个极好的自我发展的工具。 ---开始阅读--- [1]1 卓有成效是可以学到的 　　管理者必须要讲工作效率。“使某项工作产生效益”与“完成某项工作”毕竞是近义词。不管他在什么样的机构里工作，不管他是在企业里或是在医院里，在政府机构里或是在工会里，在大学里或是在军队里，作为管理者他首先必须要按时做完该做的事情，那就是说他必须要有工作效率。 　　然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他们普遍才智较高，富于想像力，并具有很可观的知识水平。可是这些才智、知识和想像力似乎与一个人的工作效率并没有必然的联系。有些人才华横溢，但他们的工作效率却往往低得令人咋舌。他们不理解，对问题能进行深入的观察本身并不算一项了不起的成就。他们也不知道，要将一个人的洞察力变成工作效率必须经过艰苦、系统地训练。而从另一方面来看，不管在什么机构里，人们总能见到一些工作效率颇高的埋头苦干者。就在其他人来来去去忙得不亦乐乎的时候，(许多有才华的人常常将这种无谓的忙碌与“发挥创造性”混淆在一起，)这些埋头苦干者却一步一个脚印，最终还是他们先把事情干完，这使我们想起了龟兔赛跑的寓言。 　　智力、想像力和知识都是重要的资源，但是，只有通过管理者富有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。就实现目标而言．资源本身还是有一定的局限性的。 　　为什么需要卓有成效的管理者 　　这个问题可以说是不言而喻的。在我们这个时代里，有关管理的书籍和文章可谓是汗牛充栋，但很少有人重视管理者的效率问题，这到底是为什么? 　　忽视效率的一条理由是：效率只是机构内部一些知识工作者的—项特殊技能。在过去，这样的知识工作者并不是太多。 　　对体力劳动来说，我们需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去选择该做哪些事情。衡量体力劳动的效率有界线分明的数量和质量标准。在过去的一百年中，我们已经学会了如何来测量体力劳动的效率，如何来规定对体力活的质量要求．这使我们有可能让每个工人的产量大幅度地增加。 　　在过去，干体力活的人——不管是操作机器的工人还是在前线打仗的士兵——在一切机构里都占统治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高层发号施令的那些人才需要效率。他们在机构人员比例中只占很小的一部分，不管是否站得住脚，我们暂且可以把他们都当成是高效率的。这可以说是“上帝”的恩赐，因为在各个领域里总有少数人已经掌握了其他人要经过千辛万苦才能学到的东西。 　　这种情况还不仅仅存在于企业和军队内。一百年前美国南北战争时期的“政府”只由位数不多的几个人所组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯总统的作战邻里只有下列50个文职人员，其中绝大多数既不是“管理者”，也不是决策者，他们只是报务员而巴。公1900午前后，西奥多?罗斯福当美国总统时，全体政府工作人员加在—起数目也不是太多。只要将现在位于国会人厦前草坪上那众多的美国政府办公大楼中拿出任何一幢楼来给他们办公便绰绰有余了。 　　过去的医院里从来没有任何“健康服务专业人员”、x光及化验技术员、营养师、治疗专家以及社会工作者等等。现在的医院需要为每100个病人雇用多到250个诸如此类的人员。在过去．除了几个护士外，医院只雇用清洁工、厨师及侍女。只有医生是知识工作者，而护士便是他们的助手。换句话说，过去机构的关键便是如何让这些体力劳动者按照要求把活干好，而知识工作者在当时的机构吧只是极少数。 　　实际上，早期的知识工作者者只有极小—部分人在机构里工作，绝大部分都是作为专业人员自己开业