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联想为什么不叫总 目錄 1、联想总裁----杨元庆 2、公司簡介 3、聯想不許叫總這個群體規範的形成 以及影響 4、啟示 施行期間的趣事要聞 记得那天下班后大家在一起议论怎么叫这些老总时，元庆的女秘书跑出来，以非常坚定的口吻说：我才不要叫“元庆”呢，这要让他太太听到了，怎么说得清楚呢？大家都以同情的目光看着她表示支持和理解。为了这事，时任公司副总裁的王晓岩亲自找那位秘书谈话，陈明利害关系，最后达成的结论是：不但要坚决叫，还要在秘书处里面带头叫。据说为了落实到底，晓岩当场就领着那位秘书当着元庆面试叫，据说那位秘书是小声叫了一声后，满脸通红地跑出来的。 下面让我们来探讨下联想为神马不许叫总！！！ 背景 　进入2000年，情况发生了 更大的变化。 其一，组织机构的调整。1998 年开始联想组织机构调整为矩 阵型，也就是说从此以后，再 没有一件事是由一个人从头管 到尾了。无论什么业务，都会 牵涉到几个部门，需要大家共 同协调完成。这种配合量非常 之大，而且边界模糊，以致于 在一个具体的流程中，很难界 定究竟是谁的管辖范畴，出了事，大家似乎都讲不清楚。 其二，互联网的影响。1998、1999年间联想大量进新人，简直可以用翻番来形容。关键的还在于，这般快速进新人，使原有企业文化因过于强调严格而面临极大挑战。新人自然带来新文化，新人更有新思想，刚刚踏出校门的他们总是要求更加开放、平等、自由。 原因 　亲情文化的导火索是ERP，关键人物是王晓岩，现任联想高级副总裁。当时王晓岩负责牵头推进ERP建设(ERP本身要求各部门之间要非常协调配合)的过程中，发现电脑公司杨元庆(相对于神州数码郭为那边)这边，在工作中人与人之间、部门与部门之间缺乏理解、缺乏信任，存在严重的沟通、协作障碍，企业内部的协调越来越困难。这一问题在外人看，尤为严重。这引起了杨元庆的高度重视与深入思考，最终经过统筹酝酿，在2000年5月正式明确了亲情文化。 提倡不叫總的理由 总经理发现，联想作为一个年轻的企业，提倡的是对所有的人都尊重，尊重是没有差异的，员工既要尊重领导，领导也要尊重员工。如果这个也叫“总”，那个也叫“总”，给人一种充满权力等级的味着，会造成一种僵化的企业氛围，影响员工发挥创造力，影响企业的创新与发展。? 这么看，员工称呼领导就没有必要带“总”。 　　 “这是联想敢为天下先的一种典型落地。”联想重庆分区总经理彭家勇介绍，1999年，杨元庆带领的联想电脑公司初具规模，彼时，从总经理、副总经理，到助理总经理，公司上下被称作“总”的人有上百号。“总”这个称谓，人为地拉开了员工与领导间的距离，弱化了彼此的亲近关系。 結果成果-----亲情文化给企业带来“湿润空气” 　如果说联想文化从创业文化、客户文化到严格文化、亲情文化，是代表过去和现在的联想文化，那么即将开始的创业文化就是属于联想未来的文化。 因此，文化是联想的核心竞争力。正是文化造就了如今的联想。联想既一步步改变自己的文化，又一步步在打造自己的联想文化。在联想的文化建设中，联想借鉴国际上先进企业文化，最终形成一套自己独具特色的企业文化。这就是联想企业文化发展模型，即企业文化在不同发展阶段，呈现不同的导向，企业文化发展呈螺旋式上升路径。 2000——2003：多元化之困 在这辉煌的成就下，联想迎来了不寻常的2001年，当时的联想面临着这样的一种状况，国际PC巨头大幅度降价，迅速的侵蚀联想的市场份额。而国内的市场环境的竞争也是暗流涌动，尤其是当时TCL的强势紧追，使联想处于十分尴尬的位置。 结果以及影響 今天，这种直呼其名或者称呼名字后二字的习惯已经根植联想员工心中，联想也已经成长为全球PC市场排名第三的跨国企业集团，中外团队飞速融合，全球拓展的脚步迅速迈进。 在企业文化层面保障联想获得成功的，恰恰是约几年年前肇始的“亲情文化”，这一建立在平等、信任基础上的文化氛围，使得联想成为一个包容、开放，员工彼此尊重、欣赏的大家庭，为今天联想国际团队的跨文化融合打下了基础。 无总启示 　　“称谓无总”在联想推行后，确实起到了拉近领导与员工的距离的作用，在一定程度上体现了联想的“亲情文化”。但是我们评估一件事时，肯定要从全局来评判。比如，“称谓无总”尽管体现了“亲情文化”，但是如果没有从根本上解决公司的“唯上”问题，那它的最终效果就应大打折扣。“称谓无总”虽然打破了一些距离感，但是这并不应是最终目的。最终目的应该是在公司内带来顺畅的上下沟通，特别是对“上”敢言的一种文化氛围。 启示 通过“无总称谓”，联想“平等、信任、欣赏、亲情”的企业文化得以更好的传递。 * Special team We are the most special..!! We’re the most special. We’re t