2-绩效评核的巧.pptVIP

绩效评核的技巧 绩效评核的技巧—绩效评核概论 1. 员工绩效不彰的主要原因 2. 绩效评核制度的整合 3. 绩效评核的周期 4. 评核期前的责任—人力资源部门 5. 评核期初的责任—直属主管 6. 评核期中的责任—直属主管 7. 评核期后的责任—直属主管 8. 除了直属主管，谁可协助绩效评核？ 9. 绩效评核的三种目的 绩效评核的目的—培训发展 培训发展计划的拟定 绩效评核的目的—人力资源决策 绩效评核的目的—人力资源管理 10. 新进员工的绩效评核 11. 调职员工的绩效评核 绩效评核的技巧—特性取向评核方法 1. 特性取向的评核方法 2. 三种评核方法之比较 3. 选择特性作为评核因素的原则 4. 常被用作评核因素的特性 5. 表列评核表（Graphic Rating Scale） 6. 交错排列法（Alternation Ranking Method） 7. 适用交错排列法的情境 8. 两两比较法（Paired Comparison Method） 9. 适用两两比较法的情境 10. 特性取向评核方法的特点 11. 特性取向评核方法的比较 绩效评核的技巧—行为取向评核方法 1. 行为取向的评核方法 2. 三种评核方法之比较 3. 观察行为作为评核根据的原则 4. 如何根据重要事件评核员工绩效 5. 重要事件法（Critical Incident Method） 6. 工厂对副厂长依重要事件法所记录的评核表 7. 叙述性表格（Narrative Forms） 8. 行为定向评核表（Behaviorally Anchored Rating Scales） 9. BARS之构面（评核因素） 10. 超级市场收银员的绩效构面[知识与判断]之BARS 11. BARS之优点 12. 行为取向评核方法的比较 绩效评核的技巧—结果取向评核方法 1. 绩效评核的三种方法 2. 三种评核方法之比较 3. 目标管理的定义 4. 工作目标的内涵 5. 工作目标设定表格范例 6. 目标管理的实施步骤 7. 目标管理的PDCA管理循环 8. 目标管理的责任 9. 目标管理的时程 10. 问题与讨论 11. 目标管理与经营体系的整合 12. 目标管理与传统管理的比较 13. 目标管理的优点 14. 目标管理的缺点 员工绩效不彰的主要原因 绩效评核制度的整合(一) 1. 向上整合：绩效评核往上整合为目标管理，目标的达成即绩效的来源，而再往上整合为策略规划。 2. 向下整合：绩效评核往下整合为培训发展，再往下整合为教育训练。 3. 水平整合：目标管理的水平整合为预算编列。 绩效评核制度的整合(二) 绩效评核的周期 1. 绩效评核的周期应与会计年度一致以方便： 员工绩效之衡量 人力资源决策之执行 2. 绩效评核应重质不重量： 落实绩效评核之实施，每年评核一次即可 除非环境变化很快或很大，否则每年评核二次或二次以上，往往过于劳师动众且易流于形式 评核期间太短，绩效进展有限，绩效评核意义不大。 评核期前的责任—人力资源部门(一) 评核期前的责任—人力资源部门(二) 评核期初的责任——直属主管 评核期中的责任——直属主管 评核期后的责任——直属主管 除了直属主管，谁可协助绩效评核？ 绩效评核的三种目的(一) 绩效评核的三种目的(二) 绩效评核的目的—培训发展 1. 满意且有晋升潜力 2. 满意但无晋升潜力 3. 不满意但可以改进 4. 不满意且无法改进 前程管理 绩效维持 绩效改善 培训发展计划的拟定 绩效评核的目的—人力资源决策 1. 薪资调整（维持因素） —根据绩效调薪可以达到个别公平（Individual Equity） —薪资调整宜保守，以便控制长期劳动成本 2. 奖金、红利、股票分派（激励因素） —根据绩效分派奖金、红利、股票可以达到激励的效果 —奖金、红利、股票分派宜大方，以便具体酬庸员工对公司的贡献 绩效评核的目的—人力资源管理 1. 衡量员工任用之成效 选才决策之正确性 选才工具之效度 2. 衡量培训发展之成效 育才决策之正确性 育才方法之效度 新进员工的绩效评核 1. 已到职满三个月者： 循正常绩效评核程序，完成绩效评核。 2. 到职未满三个月者： 建议评核为平均等级，但有工作经验之新进员工亦可循正常绩效评核程序，完成绩效评核。 调职员工的绩效评核 会计年度结束前： 1. 已调职满三个月者： 由目前的直接主管执行绩效评核，但决定评核结果前须谘询前任主管 2. 调职未满三个月者： 由前任主管执行绩效评核，但是最终评核结果由目前主管决定 问 题 与 讨 论 1. 请阅读台积电绩效制度的案例之后，经过小组讨论，请说明： 2. 台积电如何将策略规划、目标管理、绩效评核、培训发展、教育训练整合成一个完整的绩效管理体系？ 3. 台积电如何要求