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如何做好学校中层 阳光小学中层培训 1、对上级 2、对同级 3、对下属 两个案例 主管副校长的疑问 某中学校长根据教育局“德育工作会议”精神，打算成立“学校、家庭、社会”教育委员会，经校行政会研究，一致同意校长的设想。会后，校长通知政教主任，要他提供一份参加筹备会议的人员名单。政教主任拟出名单以后，前去征求主管副校长的意见。他对副校长说：“这是校长要求我提供的，您看行不行?”主管副校长听后心想：校长为什么不先找我?同时，接过了名单，提了些修改意见。主任按主管副校长的意见作了修改后交给了校长。 以后类似的事常有发生。一次，校长想了解一下学生违法犯罪和学校对个别学生“三级管理”的情况，请政教主任向他作汇报。政教主任先写了一份情况汇报，依然去找主管副校长提意见，照样说是校长要求做的。主管副校长照样提了些修改、补充意见，由政教主任修改后交给校长。但主管副校长心里的疑问有增无减，他鼓足勇气找校长交换意见。下面是他们的对话。 副校长：“咱们学校领导之间的关系，我认为应该是直线关系，目前形成的三角关系不利于工作。” 校长：“从领导层次上说，应该是直线关系，但从工作联系上说，不是直线联系，也不是单线联系。我认为三角关系是有利于工作的正常联系方式。” 副校长：“现在我感到有些工作您直接找主任，他又拿不定主意，反过来找我，我又不知道您的意图，跟他讲的难免和您的想法不一致，让主任也为难。” 校长：“学校管理决策在校长，这要求校长必须各项工作都到位。主管副校长主要责任是组织实施校长的决策。在这过程中，校长能否过问？下一步我还要越过政教主任去找年级组长、班主任，这些是否都要单线进行?” 副校长一时也说不清这个道理，只是觉得别扭，不利于协调工作。但面对校长的“高论”，也说不出别的道理，只好解释性地说：“我并不想抓权，其实直线领导更加重了我的负担。” 他走出校长办公室，心里总感觉堵得慌。 根据管理组织的原则和领导艺术的要求评析： (1)校长、副校长、主任之间的正确关系应是怎样的? (2)校长的工作方式有问题吗? (3)主管副校长的心理疑问有道理吗? (4)政教主任的行为表现可取吗? 1、根据管理的组织原则，在实行校长负责制的学校中，校长、副校长、主任之间是领导与被领导的关系；就管理层次而言，校长、副校长在一个层次之内，副校长协助校长主管某方面的工作，应赋予他一定的权力和责任。校长要充分发挥副校长的作用，应对其权力予以充分尊重。 2、案例中校长处理工作的方式是有缺陷的。按照管理原理，越过主管下级直接向基层布置工作，往往会不尊重下级的主管权。从领导艺术上说，校长应放手让副校长行使职权，尽量避免给下属以独断专行之感。 案例中主管副校长产生疑问是有道理的，是可以理解的。因其缺少理论支持，故在校长的不妥表现和“高论”面前，显得无能为力。 政教主任的表现是正常的、理智的。面对自己的两位上级，都给予了应有的尊重。这种表现应予肯定。 案例2 当你的分管副校长和校长对某问题意见不一致时，你应该怎么办？ 怎样对待上级 一是绝对服从型。这种人对上级的意见不管正确与否都唯命是从 。 二是投其所好型。这种人对上司察言观色，专门会仰上级鼻息出气。上级说是“鹿”，他绝不说是“马” 三是不言可否型。 四是回避领导型。有一部分人自己虽然也是领导者，但是却非常怕见自己的上司，遇见上级领导则绕道走。这种人或怕接近上级领导者有“拍马之嫌”，或因有“自我防卫心理”，害怕上级发现自己的短处，或因与上级之间有心理间隙，等等。 五是评头晶足型。有的人对上级的指示虽然也执行，但不管指示是否正确，总爱挑三拣四，评头品足。这种晶评虽然有时在理，但经常采取此种行为，不仅会使上级产生厌烦心理，而且会在下级中引起不良倾向，使本单位出现一批“评论员”，减少组织内的实干家。这样对组织的发展是没有多大益处的。 应该怎么做？ 1、一切从接受任务开始。停下手边的工作；记录要点；不打断，听完整；期限和顺序；不清楚的听完了问；有时可以提出建议；复命。 2、汇报。先汇报结果；汇报过程；观点要明确；重要和复杂的事情书面汇报；真实！ 3、认真对待批评。 仔细听；虚心接受；对照反思；不可抱怨；不强辩；不要看得太重。 尊重、服从、沟通！ 怎样处理同级关系 对同级——补台而不拆台