《绩效管理-绩设计》-02.ppt

思启提示 实施绩效管理之前，有必要弄清楚： 你现在的绩效水平？是百尺竿头？还是蹒跚起步？ 你需要绩效为你解决什么？是提升关键业绩？还是改善关键行为？ 你是把绩效管理作为一种管理模式的导入？还是仅仅一种提升业绩的方法引进？ 你是否已经实施了MBO?是否愿意为实施绩效管理而修订你相应的薪酬体系和激励机制？ 【1.绩效管理设计】 2.1.1 绩效管理的原理 2.1.2 绩效管理的原理 2.1.3 绩效管理原理模型 2.1.4 绩效管理与企业战略目标 2.1.5 绩效管理提升业绩的原理 实现企业与团队收益持续增长的双赢 【2 绩效管理设计】 2.2.1 绩效设计程序 2.2.2 企业及管理现状诊断与管理基础建设 企业实施绩效管理的期望是否现实 企业基本的组织结构及功能 企业的战略规划（目标规划） 企业的预算核算体系 企业的薪酬管理体系 企业的团队状况等 2.2.3 企业实施绩效管理的期望是否现实 企业实施绩效管理的期望 绩效管理是促进企业业绩（原则上说是更倾向于对经营目标的促进）有效手段，但绝不是企业管理的万能手段，任何期望导入绩效管理就能全面提升企业的期望都是不正确的，容易形成“绩效管理万能论”。 企业基本的组织结构及功能 企业的基本组织架构和职能是否具备绩效管理的需要，最基本的运营体系、督导体系、人力资源管理体系、质量控制体系等基本的功能是否具备和有效地运转。否则，绩效管理将成为简单的“模糊地奖惩工具” 2.2.4 企业实施绩效管理的期望是否现实 企业的战略规划（目标规划） 企业是否推行了目标管理？是否制定了“企业中长期战略规划”（最简单的年度目标规划）？是否根据规划制定了相应的资源配置，尤其是组织架构构建和相应的人力配置？ 企业的预算核算体系 企业现阶段下的财务管理是否具备“事前”“事中”“事后”的管理能力？是否能履行预算控制、核算分析以及全程跟踪职能？ 2.2.5 企业实施绩效管理的期望是否现实 企业的薪酬管理体系 企业的薪酬体系是否科学，是已经或尚未与目标相关联？是否具备向绩效管理的整合基础？硬薪酬与软薪酬的结构是否均衡？在当地行业中处于什么水平？ 企业的团队状况等 人力资源是否满足基本的需求？基本团队是否整齐？高管团队是否具备一定的凝聚力？能否正确的看待企业和员工的利益管理？是否具备结果决定利益的理念和境界？ 2.2.6 绩效管理变革可行性分析及风险评估 绩效管理变革的可行性 变革的决心坚定、变革的步骤有序、注意多层次的沟通和培训、特别注意绩效目标达成的方式、方法的培养，适时的调整薪酬和激励机制，激发出团队的积极性，绩效改革就会成功。 绩效管理变革的风险 绩效管理变革的风险通常出在：变革的信心不足、高管意见不一、变革缺乏设计导致的成本过高、不注意人员素质和方式方法的培训，加上企业的执行力的低下，必然导致变革的失败。 2.2.7 绩效管理变革准备 绩效管理的变革首先要在思想上高度的重视，绩效管理不是简单的管理方法的引进导入，而是企业管理模式的转化！ 绩效管理的变革要在策略上重视，如果是本企业自己进行变革，最好在前期特别加强思想教育和舆论影响；如果是借助外力进行变革，一定要注意外力对于企业的了解，量身定做，切莫拿来主义！ 绩效管理变革最理想的方式是借助外力与积极参与相结合，既保持第三方的客观性，有吸纳本企业的优势资源。 绩效管理的变革不仅仅转化了一种管理模式，而且还引入了更新的管理理念和管理方法，会放大企业的变革价值！ 2.2.8 餐饮企业绩效管理模型 绩效管理的核心：企业目标（企业年度经营指标和重点工作目标） 绩效管理的重点：企业绩效辅导，及帮助被考核的对象积极完成绩效目标 绩效管理的关键：将结果与考核细则比对评估，考核出团队及个人绩效。 2.2.9 餐饮企业绩效考核流程模型 2.2.10 餐饮企业绩效考核体系 绩效考核体系构成 2.2.11 绩效管理体系 绩效目标设定：优于之前,超越空间,双方受益. 绩效目标实施辅导追踪：目标分解,目标追踪、目标管控,目标优化。 绩效考核：设定细则,对应考核。 绩效结果分析：综合分析,分类分析,找出出路。 绩效结果应用：实施绩效激励，改善绩效目标 修订与绩效管理相适合的薪酬体系，激励机制 2.2.12 绩效考核体系 提取绩效考核指标 制定绩效指标权重 制定绩效指标考核标准（细则） 建立绩效数据收集、统计系统 设计绩效考核实施流程 确立绩效结果应用制度 2.2.13 绩效考核培训 事实上，绩效考核失败大多在于被考核者对于绩效考核的不知、误解。 绩效指标的制定、下达和实施沟通； 绩效指标考核的标准培训； 绩效目标达成的策略辅导； 绩效目标实施过程的追踪、管控与督导。 2.2.