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绩效管理实施三步曲 讲师：曹子祥 一、系统设计系统设计有三大成果：第一，绩效管理办法。通常企业把绩效管理的制度与实施细则汇总成绩效管理手册，也叫绩效管理办法。第二，指标库和绩效合同。第三，工具表格，包括绩效合同、申诉表、反馈表、改善表及各部门、各岗位绩效考核结果汇总表，等等。 在绩效管理实践中，指标库和绩效合同所花费的时间最长，也是最关键的部分。指标库和绩效合同在概念上和侧重点上不同：第一，指标库是指被考评对象有可能考评的指标集合，考评对象可以是部门，也可以是个人；绩效合同只是在当期为了实现战略重点对各考评对象设置的考评指标。第二，指标库中不包含目标值；绩效合同要包含目标值，且目标值的确立是绩效合同签订过程中的难点。第三，指标库中不含权重；确定权重值是绩效合同的一项重要内容。 指标库与绩效合同之间是互动的关系，实施绩效管理之前要先制定指标库。指标库通常包含各部门的指标库和部门中各岗位的指标库。设定指标库时，不用关注目标值和权重，首次设定的考核指标只作为参考；在制定绩效合同时，既要修正和丰富原来的指标库，也要把重点放在目标值和权重上。也就是说，定绩效合同就是定指标、目标值和权重，是修改和完善指标库的过程。 1.绩效管理办法 案例 ——某集团公司的绩效管理手册—— 某大型集团公司每年有近100亿的销售规模，其绩效管理手册包含以下内容： 第一部分 绩效管理制度 第一章 总则 第二章 绩效考核体系的组织机构 第一条 组织机构 第二条 考核职责的划分 第三条 回避制度（人力资源部门应当回避对本部门考核结果及其处理。由分管领导负责完成） 第三章 考核的方法 第四条 考核的关系（不同企业对于高管会有不同的规定，如财务总监、人力资源总监都属于高管。在章程中要规定出不同对象由谁考核） …… 第四章 考核结果的应用 第六条 考核的周期（通常高层的考核周期相对较长，中层和基层的周期会逐层递减） 第七条 考核的程序（考核的初期怎么执行，考核之前要如何定目标，以及签订绩效合同过程中如何获取数据，都要提前约定好） 第五章 申诉及其处理（此处包含遇到对绩效不满的情况如何申诉，以及组织、流程、申诉的受理都要约定清晰） …… 第二部分 绩效考核的实施细则 第一章 高级管理人员绩效考核实施细则（考核的内容包括：首先，考核的时间及完成考核数据的搜集整理工作都要约定清晰；其次，考核维度、考核主体以及考核的权重；最后，考核的程序） 第二章 总部其他高管、各中心正职与副职绩效考核实施细则（总部其他高管是薪酬与考核委员会的考核对象。考核内容与高管类似） 第三章 分公司与事业部高管绩效考核实施细则 第四章 部门绩效考核实施细则 第五章 部门负责人考核实施细则 第六章 总部其他员工绩效考核实施细则 …… 第三部分 附件 附件1 态度考核指标定义表 附件2 能力考核指标定义表（此处的能力考核不是绩效指标，但是可以和考核结果的应用放在一起使用） 附件3 员工绩效反馈面谈记录表 附件4 员工年度绩效改进计划与实施记录表 附件5 人力资源激励举措建议审批表 …… 在绩效管理设计的过程中，第一个成果是绩效管理手册，手册中包含制度、实施细则和附件几部分，附件一般是图表、流程。2.指标库、绩效合同和工具表格 指标库通常包含被考核对象所有可能被考评的指标，其中被考核对象既包括部门，也包括个人。 案例 ——某公司的指标库内容与结构—— 某公司的整体指标库包含净利润、权益回报率、净资产收益率、净资金、净现金流量、营业收入、合同额增长率、回款率、毛利率等内容。整个指标库设计完成后，还有一个对应的总部高管的个人指标库。 从结构上看，其形式为：第一列是编号、第二列是KPI指标名称、第三列是指标定义、第四列是评分计算方式、第五列是数据来源、第六列是指标的共同承担部门。 案例中的指标库是部门的指标库，公司总工办、设计所、营销中心等部门都有自己的指标库，除此之外，每个岗位也有自己的指标库。 案例 ——某集团公司的绩效合同—— 在一般的集团企业中，最重要的考核对象是业务单元的负责人以及事业部的总经理，以下是某集团公司事业部总经理的绩效合同： 第一项，表头，包含受约方、发约方、责任人、合同有效期等内容。 第二项，合同的指标、权重及目标值。 第三项，绩效考评的解释。 第四项，签约的承诺和相关人员的签字（有些企业会附上该岗位的工作职责）。 第五项，绩效合同的指标内容，对于事业部总经理来说，可以从财务、业务、内部流程、学习成长四个方面制定指标，然后附加配套的奖罚标准。 ——仪式的神奇作用—— 某企业把签订绩效合同作为非常隆重的仪式：签订绩效合同时，所有事业部总经理带着骨干人员一起走上台与董事长签字，接着喊口号、唱歌、宣誓，营造良好的氛围。这样的仪式有助于总经理达成心理共识，也容易形成积极的竞赛氛围，从而减少