绩效管理执行实.pptVIP

2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 (三)、评估成效： 1.依据所纪录之工作成果资料，检讨部属在各重点职责项目上之具体成效，并衡量其整体绩效 2.评估时应就员工个人实际表现，给与适当之评等 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 (四)、与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练：1.? 将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知 2.??主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等） 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 案例：凡新进人员，公司设有一名专属辅导 员，引领进入最佳状况 满试用期后 经由主管依 “学习及工作适应能 力 、工作知能与技能 、工作成果产出量 、工 作成果的正确与时效 、自动自发负责尽职的精 神 、出勤状况 、健康状况 、与同事外界沟通 协调互动情形 ”等项目做绩效评估，依个别考 评成绩，薪资将做差异化调整 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 三、?岗位说明书与绩效目标连接 高层经理－工作目标 (强调成长、附加价值、结果) 中层干部、专技人员－工作能力 (强调特性与竞争能力) 管理、幕僚－工作任务 (强调工作标准) 作业人员－工作产出 (产出标准或时间耗用) 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 三、?岗位说明书与绩效目标连接 岗位说明书中的工作内容（职掌）最重要 找出与绩效目标需求的重点工作 成为关键绩效指标（KPI) 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 实例：量化人力资源绩效指标 整体效能 营业利润/全职员工数 用人费用/营业额 每人收益/每人成本的比例 人力规划 员工人数成长率/营业额成长率比值 非全日制/全日制员工的比例 管理人员/非管理人员的比例 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 招聘任用 招聘足额需求人数的平均天数 聘用每位新人的平均成本 新人报到率/离职率 培训发展 各级别员工的平均训练总时数 训练费用/营业收入比例 培训执行达成率 员工培训平均满意度 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 人力异动 员工升迁至管理者的比例 核心人才的留任率 内部员工转调率 薪资福利 每人平均考绩调薪幅度 薪资水平在同业中的维持率 福利成本占薪资成本的比例 员工整体薪资福利满意度 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 四、绩效指标的确定及分解 指标类型 工作指标－工作成果或贡献 发展指标－个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 总目标及目标种类 总指标 – 产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标 单位指标、相关部门指标、及个别指标 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 个人的工作指标 方案指标－量化产出或改善指标(如开发 多少新客户、降低多少%的单位成本)或完 成期限 既定标准－如接单后三日内完成交货 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 例如： 1.每一员工销货额（平均每位员工为公司做 了多少生意） 2.每一员工纯益额（平均每一员工为公司赚 了多少利润，又称「生产力指标」） 根据两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 五、建立绩效指标的衡量标准 绩效考核目标＝绩效指标＋衡量标准＋改进点 绩效标准：衡量绩效指标实现结果的定量尺 目标值：达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 五、建立绩效指标的衡量标准 指标衡量方式 必须对关键绩效指标进行审核 比如： 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？ 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 五、建立绩效指标的衡量标准 指标衡量方式 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标 比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标 2008/04/22 績效管理 * 绩效制度设计实务方法 五、建立绩效指标的衡量标准 实践中，企业往往采取硬性分