许露佳组—绩效案例研讨分析.docVIP

绩效管理案例研讨 组员：叶禹、李进、许露佳、周芊芊 案例概述 MP公司是国内一家产销电脑路由器产品为主的公司 通路分为四类： （1）长期配合的3C实体店铺 （2）长期配合的特定电脑制造商 （3）网路运营商（淘宝、天猫…等） （4）公司直营店 MP公司销售部主要负责通路与客户之开发、维护和接单工作，接单后的订单处理、 采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。 営销部组织图如下： 北区营销经理、中区营销经理、南区营销经理， 每个经理手下各有3名营销工程师。 其中，营销总经理兼人中区营销经理。 另外还有一位外销部经理，手下只有1位销售工程师 去年实现营收1.2亿元，税前盈利2120万 销售工程师的全年收入为底薪（24,000元）加自己的业绩乘以提成千分之3； 营销经理的全年收入为底薪加该区的业绩乘以提成率千分之7； 营销总经理的全年收入为底薪加营销部门业绩乘以提成千分之2。 各区营销经理的底薪都为60,000元，北区、中区、南区、外销部营销经理的业绩各为33,500,000元、48,000,000元、32,000,000元、6,500,000元 营销总经理底薪为72,000元，业绩为120,000,000元 确立问题 问题：“蛋糕”做不大且分不好（绩效标准设置不合理，薪酬发放不公平） 说明：1.営销经理“吃老本” “各个营销经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。 在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。 2.片面追求销售额，牺牲了利润 “现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。 3.“蛋糕”切的大小不一 “为了专业化和避免内部竞争的需要，公司将市场切分为北部市场、中部市场、南部市场，及海外市场。然而在切分时，未充分考虑各个市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个市场，付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。” 4.面临出现梯队断层的危机 “经理们担心：招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战，这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。” 制定可行方案 问题：“蛋糕”做不大且分不好（绩效标准设置不合理，薪酬发放不公平） 可行方案一：平衡计分卡 说明：平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。 可行方案二：实行目标管理 说明：通过制定目标，分解目标，实施目标及反馈等一系列步骤达成组织目标，引导员工完成企业所制定的绩效。 可行方案三：实行经济附加值计算方法 说明：通过改变研发投入等原本的会计费用项目的调整，更好的反映出企业经营现状，体现企业长远经济力。 可行方案四：实行360度全面考评 说明：评价维度多元化（通常是4或4个以上），包括自评，上级评价，同事评价及客户评价等多方面评价 可行方案五：全面薪酬管理 说明：通过内部外部薪酬，带给员工更大满足感，从而达到留住人才的目的 评估可行方案 问题：“蛋糕”做不大且分不好（绩效标准设置不合理，薪酬发放不公平） 可行方案一：平衡计分卡 优点： 1.对指标体系的完善 2.对战略管理的支持 3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 通过实施BSC，提高组织整体管理水平 .指标体系的建立较困难 .各指标权重的分配比较困难.部分指标的量化工作难以落实.实施成本大 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。　 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来