运营转型基本方法手册技术报告.ppt

SHA- LCD001AW (GB) * SHA- LCD001AW (GB) * SHA- LCD001AW (GB) * SHA- LCD001AW (GB) * SHA- LCD001AW (GB) * SHA- LCD001AW (GB) * SHA- LCD001AW (GB) * SHA- LCD001AW (GB) * SHA- LCD001AW (GB) * SHA- LCD001AW (GB) * SHA- LCD001AW (GB) * SHA- LCD001AW (GB) * SHA- LCD001AW (GB) * * * * VGI-AU1710RSAM-X1-V1 通过跟踪行动项目的延误次数来评估会议成效 * 采购变速箱 行动项目 会议 16/2 24/2 02/3 29/3 04/4 12/4 21/4 28/4 09/5 23/5 02/6 09/6 23/6 04/7 11/7 21/7 28/7 在本例中，多个行动项目被延误了。如果行动被延误，即使已列入会议纪要，很可能会议没有对这些项目进行评估，或者会议没有要求解决行动延误问题 从28/4到28/7，出现了相同的行动项目 – “在下次会议上提出” 资料来源：中铝河南分公司运营转型办公室 示意 在会上提出 原定期限 实际结束 采购离合器 安装流量表 完成改善预算方案 更换润滑油 操作工开展每日检查 寻求新的数据采集程序审批 设计新的数据采集检查清单 启动新的数据采集程序 运用评估模板来收集信息以推动完善 * 会议日期: 会议地点: 会议名称: 会议大使: 会议主席: 有没有采用会议计划模板? 资料是否准备完好并得到充分传阅? 有没有规定会议的目的和结果? 有没有说明会议长度? … … … … 业绩考核符合会议目的吗? 有没有高效采用目视管理? 对上次会议约定的行动开展评估了吗? 发现存在差距了吗? 发现问题根源了吗? 对问题进行优先排序了吗? 会议重点放在了根源问题优先排序了吗? 讨论是对事还是对人? … … … … … … … … 整个集体参与解决方案的讨论了吗? 讨论重点放在了解决方案了吗? … … 行动被明确分配给责任人并规定截止日期了吗? 明确规定下一次行动评估了吗? … … 日期: 地点: 教练的行动项目: 符合主持人行动项目: 会议准备 发现问题 了解问题根源 找到解决方案 分配行动项目 会议具体细节: 会后听取简要汇报: 大使/主席会后听取汇报行动: 是/否及说明 是/否及说明 是/否及说明 是/否及说明 是/否及说明 资料来源：中铝河南分公司运营转型办公室 模板 10.木桶原理——木桶原理的概念和起源 短板理论 决定一只木桶盛水量的关键在于最短的那块板 推论 只要筒壁中有一块板不够高，木桶不可能盛满水 劳伦斯·彼得 （1919.9-1990.1） 美国管理学家，现代层级组织学的奠基人 《彼得原理》职业晋升的瓶颈问题 * 木桶原理的作用 分析个人的综合实力 性格、技术、管理能力、眼界等 协同合作时的地位 分析企业团队的实力 任务解决的能力、团队的力量 分析公司部门的状况 部门间的合作、效率 * 分析企业的弱点 找出短板?解决?再找出短板 积极的培训 有效的价值提升（后进员工、后进部门） 木桶原理的演变 终极目标：持久、强大的储水能力 木桶的直径 企业的资源面、基础的扎实程度 木桶的形状 如圆和方? 结构的力量 木桶的使用状态 如倾斜? 优化、分担的重要性 木桶储量和外界资源的协调一致 动态的眼光 木桶的提柄装在最坚固的板上 核心的价值 木桶的密合性 配合的价值 木桶板壁的厚度 对风险的掌控 木桶的桶箍 保护和规范 * 从整个生产流程的产能分布图来看，系统瓶颈环节依次为：蒸发1叶滤2沉降2管道化溶出磨机。 由于最低瓶颈处于叶滤和沉降，而沉降槽的产能已近乎基线，因此短期内大幅增产的可能性较低，但是可以通过改善措施提高其他关键环节的潜力发掘，为将来的增产做准备。 举例：产能平衡图显示，氧化铝生产流程瓶颈主要在沉降和叶滤，由于设备能力已接近极限. 生产系统各工序产能平衡图 万吨/年 1 此处蒸发器仅指目前使用的6组：4#，5#，6#，7#，A组和B组 2 由于叶滤和沉降系统新建项目近期可以投用，本报告不做详解，后文仅对蒸发，溶出和磨机做进一步分析 烧结 高铝 普铝 进（新） 进（老） AO当量 蒸发 焙烧