预算风险管理技术报告.pptVIP

* * 实际上，无论是利润基数还是其他基数，合同期限一般不是一年。这是因为，首先，代理人方面强烈抵制基数一年一定的做法。代理人们认为，基数一年一定的做法会导致“鞭打快牛”的现象。例如，某代理人今年干得特别好，委托人就会据此提高明年的基数，从而使该代理人明年完成任务特别费力。其次，委托人对基数一年一定的做法也感到麻烦。因此，无论是委托人还是代理人都有把合同期定得长一点的愿望。在一般的基数确定中，是采用每年递增数个百分的办法来进行基数的数年连续确定的。这一方法虽然简单，但却失之过粗。 * * 第二,明确预算考核的内容。预算考核的内容分为两类：一是预算目标考核；二是预算体系运行情况考核。 预算目标的考核应侧重经营的效率与效果。包括收入 、利润、资产周转率等财务指标，市场占有率、客户满意度等非财务指标，以及研究与开发、广告宣传、渠道拓展等长期指标。 预算体系运行的考核是对企业各预算部门预算管理水平的考核，例如预算编制的准确性与及时性(这一点非常重要，直接影响到预算期及以后期间资金调度和投融资安排等)，预算执行力；预算调整是否按程序进行；预算分析报告的质量等。 不少企业往往忽视对预算体系运行的考核，所以，年年搞预算，但预算管理水平始终提不高。 * 第三，加强预算考核的严肃性。 企业应当建立严格的绩效评价与预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对所有预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，不断提升预算管理水平，促进企业全面实现预算管理目标。 * 三、预算管理中的有关 重点难点问题 利润基数的确定 费用基数的确定 业绩评价 其他问题 * 问题的提出： 委托人与代理人之间、母子公司之间利润（承包）基数的讨价还价 ① 上下博弈过程漫长； ②上下信息不对称； ③老实人吃亏。 　　Perry N.J曾经在美国著名的FORTUNE杂志上著文指出，美国公司由于利润基数过低而导致美国公司的CEO的收入过高的现象（ Perry ，1988）。这说明在美国，如何准确地确定利润基数这一问题也没有得到很好的解决。 1、利润基数的确定 * 委托人（上级）对利润基数的确定不做任何要求，而是由代理人（下级）在年初自己报一个全年将完成的利润数。 上述利润数再打八折，就是委托人与代理人双方认同的合同基数。 年末实际利润超过合同基数部分，100%奖给下级（也可改为90%，80%……奖给下级）。 由于委托人对代理人相当尊重，因此要求代理人必须自重，也就是必须实事求是地提出下一年度利润的自报数 。 （1）一年一定的利润基数确定方法（打八折确定利润基数） * 为确保代理人做到这一点，委托人将在年末对代理人进行检查，若代理人的年初自报数小于年末实际利润数，说明该代理人在年初自报利润指标时隐瞒了自己的实际能力（从而降低了合同基数，进而多超多得），则对少报部分要收取90%的罚款。 “少报”的标准是把年初下级的自报利润数与年末下级的实际利润完成数进行比较，两者之差就是少报部分。 在上述规定下，下级一定会报出一个他通过努力能够完成的最大数，而不是故意少报利润基数。（见下例） * 表1-1 打八折定基数 单位：万元 下级自报数的四种情况 一 二 三 四 （1）年初下级自报实现利润数 0 50 60 70 （2）合同利润数（自报数打八折） 0 40 48 56 （3）年终下级实际完成利润能力 60 60 60 60 （4）超合同利润数（奖给下级）=（3）—（2） 60 20 12 4 （5）年初数与年终数差距=（1）—（3） -60 -10 0 多报 （6）少报罚金=（5）X90% -54 -9 0 0 （7）净奖励=超额奖励（4）+少报罚金（6） 6 11 12 4 * 基数一年一定的做法会导致“鞭打快牛”的现象，如何解决？ 上级在3年或5年（甚至更长的时间）内对利润基数不提任何要求，或者说，上级要求数为0。也就是说，合同利润基数完全由下级独家按一定规则决定。 允许下级在合同期内每年初都提出根据外部环境变化的自报数。而合同基数是下级自报数的80%。这一做法对代理人来说具有很大灵活性，因此最受代理人欢迎。 年末实际利润超过合同基数部分，100%奖给下级。 由于委托人对代理人相当尊重，因此要求代理人必须自重，也就是必须实事求是地提出下一年度利润的自报数。 （2）合同期在两年及以上的利润基数确定方法 （打八折确定利润基数） * 为确保代理人做到这一点，委托人将在年末对代理人进行检查，若代理人的年初自报数小于