战略管理第章技术报告.ppt

第12章 单一产业企业的战略实施 通过组织设计实施战略 组织结构 向员工指派具体的价值创造的任务和职责 协调和整合企业中所有成员的工作 战略控制系统 一组激励员工的机制 提供绩效的信息，从而鼓励正确的行动 组织文化 组织内人员和群体共有的价值观、规范、信仰和态度的特殊集合 控制着他们相互间的交流，以及与组织外的利益相关者交流的方式 通过组织设计实施战略 组织结构的构成要素 任务、职能和部门的组织 寻求将群体组织为职能、将职能组织为部门或事业部的最佳方法，以创建独特竞争力和实行某一具体的战略 职权与职责范围的确定 如何在职能和业务部门间分配权力和责任 整合与整合的机制 组织结构越复杂，就越需要人员之间、职能之间以及部门之间的协调，使组织结构能够有效地发挥作用 ?任务、职能和部门的组织 组织结构 – 根据组织所要完成任务的范围和种类 组织将成员组织为任务群体，将群体组建为职能，将职能组建为部门. 职能是组织内一起工作、执行同一类型任务和拥有相似职位人员的集合. 部门是将职能加以组织以更好地服务于顾客的方法. 工作交接(Handoffs) 是人员、职能和下级单位间的工作交换和交流. 官僚主义成本是围绕工作交接所产生的无效率 ?职权与职责范围的确定 组织结构 控制幅度(下属人数) 高大的或扁平的组织 ? 灵活性 ? 沟通问题 ? 响应时间 ? 费用 ? 命令的歪曲 决策: 集权或是分权 授权给员工 ? 减少经理人数 ? 减少信息过载 ? 增加激励和责任 决策集权 ? 便于协调 ? 决策适合宽泛的组织目标 高大和扁平的组织结构 ? 整合和整合机制 直接接触 创建一种环境中，让不同职能或部门的管理者在一起工作 联络员角色 改进协调 在每一个职能和部门中授权一位经理来承担与另一位协调的责任 团队 在两个以上的职能和部门具有许多共同的问题时 战略控制 有效控制系统的特点: 灵活性 – 管理者能够对未能预期到的事件做出必要的反应 准确的信息 – 对组织绩效做出正确的描述 及时 – 及时决策所必要的信息 有效控制系统设计的步骤 组织控制的不同层面 战略控制系统的类型 个人控制 为了实现公司的目标，通过面对面的互动影响他人的行为. 管理者通过提问和调查来更好地理解下属的工作. 群体层面的个人控制意味着可能尝到更多东西、开发出更多的能力 产出控制 预计每个部门、门类以及个人的适当的绩效目 标，然后衡量相对于这些目标的实际绩效. 目标的实现表明公司的战略正在起作用. 行为控制 通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能和个体的行动 标准化、可预测和准确 利用信息技术 行为控制 IT技术通过一致的、跨职能软件平台使和使行为标准化 产出控制 IT技术让员工或职能间使用相同的软件平台提供有关各自行为的信息 整合机制 IT向各层面的人员以及所有跨职能的人员提供更多的为高效执行任务所需要的信息和知识 组织文化 组织社会化 – 人们如何通过学习文化成为组织“成员” 战略领导 – 由组织的奠基人和高层经理们提供 随着组织的成员变得更相似，组织形成更为独特的文化 强有力的和自适应能力的文化 – 一种具有创新精神、能够鼓励和奖励的首创精神: 行动偏向 – 自治、创业和风险承担 组织使命 – 坚持做自己擅长的事和商业模式 如何经营组织 – 激励员工竭尽全力 在职能层建立独特的竞争力 职能结构 – 优点: 从事相似职能工作的人员可以相互学习. 可以互相监督，改进工作程序. 管理者对组织活动控制更严. 比分别管理不同的专业集团更容易. 战略控制的角色 管理者和员工可以监督和改进运营程序. 更方便实行产出控制. 文化的发展 管理者必须实施职能层战略，发展出激励机制以促进各个职能的成功 职能结构 职能结构和官僚主义成本 沟通问题 源自目标和前景认识的不同 测量问题 随着产品范围的扩大，职能贡献的确定变得困难 客户问题 满足客户需求和协调价值链职能 地点问题 职能结构不是处理地区多元化(在多个地点销售或生产)的最好形式 战略问题 这些问题的出现意味着企业的成长压倒了对战略的关注. 企业应当考虑实施一种更为复杂的、能够满足竞争战略需要的结构或实行外包 单一产业企业的战略实施 业务层面有效的战略实施和组织设计: 增加差异化、增加客户价值以获得溢价 减少与沟通和测量问题相关的官僚主义成本 有效的组织设计往往意味着转向一种更加复杂 的结构: 减少官僚主义成本 通过产品差异化增加收入 通过规模经济或范围经济降低总成本 单一产业企业实施成本领导和差异化 实施成本领导的方法 以成为产业内最低成本生产者为目标 降低所有职能的成本 降低成本结构，同时