战略性企业绩效管理技术报告.ppt

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动作17:战略监控 战略监控会议 信息:战略图、计分卡 频率:月/季度 人员:战略主题负责人、战略管理办公室、高层管理 焦点:找出并解决战略执行问题 目标:战略微调、期中调整 项目管理:有重点、有阶段 数据分析:查找原因 是否在正确地做事战略是否落实? Title Month Month Month W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 XXXX项目 XXXX重点项目进展 动作18:假设验证 战略检验会议 信息:战略图、计分卡、赢利报告、假设分析、环境分析 频率:季度/年 人员:业务单元、战略主题负责人、战略管理办公室、高层管理 焦点:战略中的假设条件是否成立 目标:战略调整、战略转型 闭环管理:系统控制、持续改进 数据分析: 相关分析 因果分析 假设验证 是否在做正确的事战略是否有效? PDCA改善循环 组织绩效管理内容回顾 ☆课堂练习09:分析获知公司信息的渠道、特点和存在问题,重点是:有无您想知道、对工作有帮助但难以获知的信息。 ☆课堂练习10:分析公司检验组织绩效的方式、特点和存在问题。 回顾组织绩效管理六步十八法。 目录 对人性的认识--至今没有标准答案 与组织绩效管理侧重系统面的因素不同,员工绩效管理侧重人性面的因素: 不同的人性假设、不同的激励理论: 不仅要了解同事,也要认识自己。 性本善、性本恶、共善恶 经济人、决策人、社会人 X型、Y型、复杂人 本我、自我、超我 心性、佛性、自性 ┅┅ 需求层次理论 双因素理论 强化理论 公平理论 缘起理论 ┅┅ 员工绩效管理中的问题 管理顾问费迪南?佛尼斯与三万位各行业的经理人访谈归纳出员工绩效表现不佳的16项原因: 01.员工不知道,为什么该做这件工作。 09.员工没有做该做的事,却受到奖励。 02.员工不知道,如何做这件工作。 10.员工做了该做的事,却受到惩罚。 03.员工不知道,自己该做什么工作。 11.员工觉得,做对事反招来负面后果。 04.员工自以为,你的做法行不通。 12.即使员工表现差劲,也不会招来任何负面后果。 05.员工自以为,自己的做法比较好。 13.超过员工所能控制的各种障碍。 06.员工自以为,其他事情更重要。 14.员工受限个人能力,无法良好表现。 07.员工自以为,自己正照着你的指示在做事。 15.员工的个人问题。 08.员工的努力,得不到任何回报。 16.没有员工能够做好。 员工级绩效管理的四个步骤 员工级绩效管理遵循基本的PDCA的四步循环: 在员工绩效管理中,各级管理人员是内容管理者,人力资源部门是流程管理者。 绩效计划 绩效辅导 结果应用 绩效评估 01绩效计划:来源 绩效计划不仅来自职位职责,更加来自战略分解和流程指标。 计划制定不是单向的至上而下或自下而上,而是双向的沟通过程;更不是抄袭过去或外部的资料,而是动态的调节过程。 战略图+计分卡+行动表 关键流程 职位职责 临时任务 ┅┅ 员工绩效计划(业绩合同、目标责任书等) 01绩效计划:目标 目标的甄选原则: 客户导向 聚焦短板 八二法则 风险适度 目标的特征要求: S:明确Specific/可拓展Stretching M:可衡量Measurable A :能达到Attainable/可接受Accepted R :现实的Realistic /能记录Recorded T :有时限Time-bound/可追踪Traceable 彼得?德鲁克:结果只存在于企业的外部,而在企业内部,只有成本。 01绩效计划:指标 目标≠指标;根据主要目标制定关键绩效指标,即KPI。 指标设计的权衡(当部门/岗位间依存度高时) :完整性PK可控性 增指标 共指标 梳流程 理组织 指标值确定:战略分解、客户(或利益方)需求、内外标杆、历史经验、集体评议、内部竞争、┅┅ 指标值特性:可测性、可控性、可信性、博弈性、低成本、易理解。 管仲:利出于一孔者,其国无敌。 01绩效计划:要素 员工绩效计划表的要素: 绩效计划项目KPI选择的优先次序:成果、流程、行为。 绩效计划可以调整,但要绩效合同双方及监管方的同意。 好的绩效计划是绩效管理成功的一半。 ☆课堂练习11:制定部门某职位的绩效计划表。 工作内容 KPI 权重 指标值(3个) 计算方式 数据来源 考评周期 *一般5个左右 *一般7个左右 *最少的不低于10% *设置雷区、目标值和挑战值,必要时按时间分解 *指标的计算方法 *避免来自同一部门或职位 *参考工作成果完成周期 *对表中可能引起歧义的部分进行解释说明,必要时使用附件。 02绩效辅导:诊断 绩效执行的过程,既是绩效诊断的过程,也是绩效辅导的过程。 员工绩效诊断箱:SOME 员工绩效改进方法:培训、激励、创造机会

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