战略管理课程学习内容解说.docx

PAGE \* MERGEFORMAT20 战略管理课程学习内容（2） 第四章 内部环境分析 内部分析的五个核心问题 公司目前所采用的战略的运行效果如何？ 公司面临哪些资源强势和弱势？ 公司的价格和成本是否具有竞争力？ 相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？ 公司面临哪些战略问题？ 一、公司目前所采用的战略的运行效果如何？ 公司财务业绩和市场地位越好， 它所制定的战略就可能越好，执行得越得力！ 公司的销售额、市场份额的增长情况。 公司维持以及吸引顾客的情况。 公司利润率上升还是下降，与竞争对手比较的情况。 公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内其他公司比较的情况。 公司的整体财务能力和信用等级。 重要的内部业绩指标如单位成本等是否有持续性的进步或改善。 股东对股票价格走势的态度。 公司在顾客中的形象和声誉。 公司是否是下列领域中的领先者：技术、产品创新、质量等。 二、公司所拥有的资源是强势还是弱势？ 资源基础论（resource-based view)：公司的成功是基于对其内部资源的应用程度上。 基本假设：不同公司具有不同的、甚至独一无二的资源基础，公司如果能够把资源转化成组织的能力，这些资源就会形成公司的竞争优势。 资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。 资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。 （一）资源 1、有形资源-可见的能量化的资产 实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度 获取原材料的能力 财务资源 ：企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密 组织资源： 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和系统 2、无形资源-根植于企业历史、长期积累下来的资产 人力资源：知识、信任、管理能力、组织惯例 创新资源：创意、科技能力、创新能力 声誉资源：客户声誉、品牌、对产品质量和可靠性的理解、供应商声誉以及有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式 （二）能力 企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 核心竞争力特征-VRINE模型 1、有价值 2、稀少 3、难以模仿 4、不可替代 5、不可交易 ——资源：外显、静态、有形的客观役使对象 ——能力：潜在、动态、无形的主观能动条件 如何维持长期的竞争优势 企业竞争优势来源于特殊资源与核心能力，以下三大因素阻碍企业间相互模仿： 1、独特的历史条件：独特而有价值的组织文化和品牌 2、模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 3、社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊 （三）价值链分析 企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的，企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的活动和功能以及各流程之间的联结情况。 价值链分析的目的在于判断如何使企业：以一种优于竞争对手的方式来运作并创造价值；或以一种对手不能运作的方式来运作并创造价值。 价值链中的每项活动都可能成为竞争优势的源泉。 价值链各活动间的内在联系也是形成竞争优势的方式。 企业与供应商以及销售商之间的价值链联系也能为企业增强竞争优势提供机会。 内部价值链分析 价值活动及其之间相互联系是企业竞争优势的源泉。因而： 1、辨别决定企业竞争优势最关键的价值活动； 2、要根据产品或服务的最终客户来评价价值； 3、确定维持竞争优势的价值驱动因素及价值活动之间的联系。 外部价值链分析 将上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商及主要客户作出成本与利润分析，以决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 1、评估企业的成本竞争力需要将其成本与整个行业的价值链进行比较 （1）供应商的价值链之所以重要，是因为： 供应商提供的材料、部件的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能。 （2）渠道商的价值链之所以重要，是因为： 下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分。 他们的表现直接影响顾客的满意度。 2、扭转行业价值链的成本劣势 （1）扭转供应商导致的成本劣势 -与供应商谈判获取更加优惠的价格 -与供应商合作，通过良好合作降低成本 -帮助供应商使其达到更低的成本水平 -运用低价的替代品 -后向一体化 -通过降低价值链其他部分的成本来弥补 （2）扭转下游渠道导致的成本劣势 -获得与下游分销商合作的更好的条件 -通力合作，取得双赢局面来降低成本 -采用更经济的分销战略 -通过降低上游价值链的成本来弥补 （3）扭转内部导致的成本劣势 -再造高成本经营活