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斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇 绪论 第一章 管理与组织导论 一、谁是管理者？ （1）管理者的定义 管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。 （2）组织中管理人员的等级层次 管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。 基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。 中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。 高层管理者是处于或接近组织顶层的管理人员，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。 二、什么是管理？ 管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。 管理活动强调效率和效果。效率是指“正确地做事”，即不浪费资源，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。 三、管理者做什么？ （1）管理的四个职能 1）计划是指定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。 组织是指安排工作以实现组织目标的职能。它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。 领导是指同别人一起或者通过别人去完成组织目标，包括激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道等。 控制是指监控，比较，纠正。为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。 （2）明茨伯格的管理角色理论 管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。 人际关系角色指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性的职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。 挂名首脑：象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。 领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。 联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。 信息传递角色涉及接受、收集和传播信息，包括监听者、传播者和发言人。 监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。 传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。 发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。 决策制定角色作出抉择的活动，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。 企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。 混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。 资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。 （3）卡茨的三种管理技能 管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。 技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。 人际技能是指与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。 概念技能是指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。 对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。 对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。 对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。 （4）管理者工作的变化 1)顾客对管理者工作的重要性。在今天竞争激烈的环境中，始终为顾客提供高质量的服务对于组织的生存和成功至关重要，而雇员则是这个方程式中的重要部分。这也意味着，管理者必须创造一个以顾客为导向的组织，组织的员工以友好、礼貌、随和、快速、专业的方式应对顾客的需求，并乐意为顾客效劳。 2）创新对管理者工作的重要性。创新对组织所有的层级和组成部分都至关重要。 3）可持续性对管理者工作的重要性。可持续性被定义为一家公司通过将经济的、环境的和社会的机遇整合到公司战略中以实现公司目标并为股东增加长期价值的能力。 四、组织的特征 组织是