房地产企业管控模式讲义程序介绍.ppt

课程架构 目 录 目 录 三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。 集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心 集团管控模式选择 集团管控模式选择 目 录 目 录 一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。 二、组织设计的方法论 基于价值链的房地产组织结构设计模型 三种典型管控模式下的典型组织结构设计 一、运营型管控模式下： 集团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、HR及行政等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享 子公司典型部门：财务及成本、设计、工程、销售、行政等 二、战略型管控模式下： 集团典型部门：融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控 子公司典型部门：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等 三、财务型管控模式下： 集团典型部门：战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业）；经营决策权及资源在子公司 子公司典型部门：全 目 录 企业发展阶段与管控---异地扩张案例1 G集团扩张之路 1、88年创办。国有控股。贸易及工业区物业管理 2、94年进入地产业。G花园。现代企业制度改革试点 3、96年，海景花园。员工持股 4、97年，ISO9001，绩效管理的甲A甲B特色 5、98年，金海湾。人民日报社人民大会堂《现代企业制度与G模式理论研讨》 6、99年，翠园。核心竞争力及三年经营规划 7、00年，沟通。超越文化年。全面客户满意工程。客户满意年。上市。进入北京。 8、01年，股票正式流通 9、02年，集团化管理模式研究。OA项目。《G之道》启动。长期激励。 9、03年，进入上海。东莞。武汉。能力提升年。流程优化项目。HEWITT项目。投资模型。战略合作 10、04年，奥美项目。进入珠海。集团化管控模式研究。惠悦项目。知识管理项目。360度测评 11、05年，进入天津、宁波、广州。效率提升年。流程优化项目。效率评价指标。业务IT化。信托。 12、06年，进入沈阳、西安、佛山。与ING合作（佛山、武汉）。管控、组织优化、管理审计。沟通体系。计划管理IT化。文化变革。中期超产奖。外币贷款。代建制。 13、07年，进入南京。知名商标。管控优化。定向增发45亿。发企业债券。高管股权激励。进入杭州、青岛。预计投资150亿。 14、08年打算进入重庆、成都、长沙、南昌、苏州、无锡等地。 总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏比较匹配；2、规模增长适度；3、三大区域均衡发展，以广东为根据地；4、贷款、外币贷款、信托、海外基金、战略合作、代建制、上市及增发；5、人才储备 SC集团扩张之路 1、95年，转向房地产开发。95—01，一直在天津市区开发 2、02年，占天津住宅销量的20%分额。5月9日，国土资源部下发招、拍、挂文件，6月份，SC集团进入天津的郊区塘沽，获取第一个招牌挂项目，也是第一次走出天津市区 3、03年、7月20日，SC集团召开了持续17小时的昌平会议，董事长作了《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》的报告，由此拉开了SC集团全国化扩张的序幕 4、03年8月—04年底，共1.5年，SC集团疯狂高价拿地120亿元，快速完成全国四大区域的布局 5、04年，董事长离职。回款突破100亿 6、05年3月，总部迁往北京，11月，全国大裁员。公司从年底开始收权，要利润 7、06年，2月，撤并三大区域集团。4月董事长复出。9月，路劲基建进入 总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏不匹配；2、规模增长太快；3、拿地价格太疯狂及行业波动；4、放弃根据地；5、HR； 等等 企业发展阶段与管控---异地扩张案例2 企业发展阶段与管控---异地扩张与管控 从案例中可以看出，扩张的范围、节奏、结构均会影响管控模式的效率 文化及企业家特质与管控---案例 一、G集团文化特质 二、文化决定了G集团的主要管控渠道： 滚动的规划与计划、刚性的组织、保守的人员配置、大力度的管理审计 三、企业家特制与管控模式 四川某地产集团，不到30亿的销售收入，项目主要集中在成都，外地项目很少。可是，该集团有一级中心25个，30几个二级中心、65个部门。典型的企