培训体系设计与实施(讲师版)试行介绍.pptx

培训体系设计与实施;大脑与学习;SAVI学习法——全脑学习法;战略管理工具——平衡记分卡（BSC）;;培训本身无法带来任何显著的业务结果;我们必须“转变”——培训新观念;内容;思考：您的培训观念如何转变？;培训特征;黄埔军校;黄埔军校;思考：向他们学什么？哪些是我们能做到的？;培训体系;一、需求系统;基于岗位（战略）;1、需求系统1.1承诺合作——需求部门的承诺;1.1承诺合作——需求部门的承诺;1.2分析期望——“利益攸关者”的期望;未来情景： 刘经理：“李总监，根据第一次“业绩提升学习推动小组“会议的情况，我做了一些准备，需要向您汇报。” 李总监：“很好，请说！” 刘经理：“我分析了一下，关注我们这个培训项目的几位领导和员工的特点与对培训的期望，这将指导我继续后面的工作。您看，可行吗？” 李总监：“做得很好，抓住了他们的需求，我们的项目就成功了一半。”;1.3确定目标——提炼期望,形成业务目标;示例：从期望到目标;24;成功绩效;问卷调研法 访谈法 观测法 讨论法 资料分析法 关键事件法 ;示例：关键行为分析;练习：影响业绩目标的关键行为分析;1、需求系统——1.5确定学员需要掌握的关键知识、技能、态度;31;示例：关键行为所需的知识、技能、态度;;练习：确定培训内容-知识、技能、态度;小班负责人;① 确定待分析岗位 ② 列出岗位职责清单 ③ 评估岗位职责类别 ④ 履行职责所需知识、技能、态度 ⑤ 归纳汇总，形成岗位培训需求;示例：导购员岗位培训需求;小班负责人;午餐愉快！;二、课程系统;;四、评估系统;课程满意度评估;课程满意度评估;课程满意度评估;课程理解度评估;5、评估方法;2、课程系统——2.2设计评估方法2.3确定培训途径;示例：培训项目的评估方式与培训途径设计;2、课程系统——2.4确定培训形式、教学方法;培训形式;;;示例：不同层次管理者培训课程;示例：企业通用课程;公司中各个层级人员因其工作特性的不同，而将面对具有不同侧重点的培训组合。例如从专职到部长的职业生涯将对应下图所示的阶梯状上升的培训内容。;三、转化系统;3、转化系统;;五???呈现系统;管理层;5、呈现系统——期望值回报率（ROE）;5、呈现系统——期望值回报率（ROE）;5、呈现系统——期望值回报率（ROE）;6、呈现系统——期望值回报率（ROE）;练习5：请呈现培训项目的价值;六、管理系统;6.1功能定位;专项预算支持，专款专用 预算方法;资金分配原则： ① 优先重大事故或隐患的削减排除 ② 优先关键绩效部门的能力提升 ③ 业务部门优先于服务、事物性部门 ④ 管理人员、专业人员重于一般员工培训;培训基础设施及物料;外派培训;晚餐愉快！;6.6内部培训师团队;培训师性质;讲师级别及标准课酬设定;;(1) 精神激励 (2) 物质激励 (3) 发展激励;练习5：请设计内部培训师来源及激励机制;红军大学-抗日军政大学——国防大学;红军大学1期班;思考：抗大案例，佐证了哪些我们学习的内容？;谢谢！再见！