中小型集团崛起之道——集团化运作介绍.pptxVIP

白万纲 博士 华彩咨询集团;;一，关于中小企业的标准;二，中小企业集团的发展;三，中小企业集团化趋势明显;四，中小型企业集团化的动因;五，影响因素与成长阶段的整合;六，集团成长过程的组织管理;;一，集团公司不同与集团化运作;二，集团公司未必会进行集团管控;三，集团管控的产生和演变;四，中小企业多体化使经营日益复杂;1,营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系;2,外销转内销或相反导致的不同的运作体系;3,产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元;4,跨地域发展使得职能与资源分享;5,上下游一体化发展使得出现内部交易;6,多元化导致必须要有总部来进行中央调控;第一是行业发展遇到限制、市场容量饱和的企业，比如煤矿厂由于资源枯竭而转型。 第二是行业竞争激烈、利润率下降的企业，比如家电行业、饲料行业。 第三是贸易行业。由于贸易行业业务量大，资金大进大出，风险大，很多公司希望能向实业化方向发展。 第四是上市公司。在上市募集了资金以后，有的公司主业并没有多少资金需求，大笔现金握在手中便有了多元化的冲动。 ;总结：中小企业的发展趋势;五，中小企业集团管控的特点;母公司层级在管控领域常见问题 ;分子公司层级在管控领域常见问题 下属分支机构一般的问题是;人员相对少 独立性相对差 专职管理人员少 业务自主空间少 管理职能弱,管理手段比较直接;办事处游离于母体之外,业务很难管控 母公司对这种高度离散的机构如果进行正规化管控的工作量大,效果差,往往采取以包代管,结果导向等手法,使得能力建设较慢,制度迟迟建设不起来. 业务拓展过程不可见使得分支机构有可能浑水摸鱼或者被总部误会,曲解 分支机构人少事多很容易搞成游击战;对营销公司的业务很难管控 母公司如果完全放手,很容易搞成营销部内部人控制 母公司对营销过程和制度管理一般都很差;六，中小型企业迈向集团化的拦路虎;1，权力冲突;2，博弈难题;3，宏观调控失灵;4，用单体公司手法管控集团;5，管控职能虚弱;;;中小集团公司管控三步曲－－事实总部出现;;中小集团公司管控三步曲－－总部职能逐步强化;中小企业集团分厂管理难题;分厂管理解决之道--AUX;分厂管理解决之道--Haier;XX内部交易链体系总体构思图;XX的生产系统内部交易链可以从两个维度来分析，即管理流程交易与业务流程交易。;;中小企业集团办事处管理难题;办事处管理解决之道;;在扩大生产规模，客户规模的过程中，中小企业无法将一个个分支机构整合成一个一体化的大价值链，比如如何让总部成为指挥中心，让子公司成为利润中心，让工厂或车间成为成本中心某特种车辆厂的例子;;母公司如何管理产业组合，比如利用内部交易和利润转移等手法，形成协同效应某建筑企业的例子;多元化的几种成功模式;;如何通过模式复制或品牌稀释等手法，将经营地域扩大;;中小企业集团母子公司管控体系;一，总部的集中管理功能二，战略，财务，人力资源等职能管控三，营销，品牌，采购，研发等业务管控四，子公司负责人的绩效合约与薪酬管理五，核心人力资源管理;一，总部的集中管理功能;1，总部功能再定位;;2，总部功能的实现（复合型管理者的培养）;3，总部与子公司的分权界面;一，总部的集中管理功能二，战略，财务，人力资源等职能管控三，营销，品牌，采购，研发等业务管控四，子公司负责???的绩效合约与薪酬管理五，核心人力资源管理;二，战略，财务，人力资源等职能管控;1，战略管理;;子公司的战略难题及解决之道;;子公司的财务难题及解决之道;3，人力资源管理;子公司的人力资源难题及解决之道;一，总部的集中管理功能二，战略，财务，人力资源等职能管控三，营销，品牌，采购，研发等业务管控四，子公司负责人的绩效合约与薪酬管理五，核心人力资源管理;三，营销品牌采购研发等业务管控;1，营销管控;子公司的营销难题及解决之道;母公司的品牌集中支出 母公司的品牌共享 ;3，采购管控;;子公司的研发难题及解决之道;一，总部的集中管理功能二，战略，财务，人力资源等职能管控三，营销，品牌，采购，研发等业务管控四，子公司负责人的绩效合约与薪酬管理五，核心人力资源管理;四，子公司负责人绩效合约与薪酬管理;一，总部的集中管理功能二，战略，财务，人力资源等职能管控三，营销，品牌，采购，研发等业务管控四，子公司负责人的绩效合约与薪酬管理五，核心人力资源管理;1, 要培养全才么？ 2，好人手到底放到总公司还是子公司？ 3，好人手为什么不愿来总部？ 4，期权还是利润分享？;;