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屠题圣经 首先注意有很多基础考点，不再一一赘述，看这个时应当边翻课本。 第一轮复习完之后有一定基础再看这个，边看边进行知识点边延伸。 第一次做这种文档，一些错别字或者错误还请大家多多指证。目前只做到了合同管理之前，后面的我会在今后几天更新。 （如有错误，错别字 欢迎指正，） （有一定基础再看！） (看这个手边一定有课本，跟着课本翻！) 各种目标核心任务标志： 立项：决策标志 决策阶段主要任务：项目定义 实施阶段主要任务：通过管理使目标得以实现 项目管理核心任务：目标控制 建设工程管理核心：建设使用增值 决策阶段策划任务：定义开发或建设的任务意义 实施阶段策划任务：确定如何组织项目开发建设 建设工程项目管理核心：业主方 项目管理最重要任务：安全 各方项目管理任务：三控三管一协调，质进投合信安一协调。业主是投资，施工方是成本 设计方是成本和工程造价，总包方是成本和投资控制，供货方和施工方一样 业主方目标：投进质。投资是总的，进度是总的（动用到交付使用）如通车投产启用开业 设计方目标：和业主一样 多了设计成本控制（这里投资控制指的工程造价控制） 施工方目标：和业主一样，投资控制改成自身成本控制 总包方目标：和业主一样，多了自身成本控制 全寿命周期：决策 实施 使用 决策阶段内容：组地任原资投进质 项目管理对应施工阶段 建设工程管理各方参与:没监理（监理与业主合并） 区分建设和使用增值 实施阶段：设计前准备，设计，施工，动用前准备，保修期。顺序 另外各参与方管理中只有施工方不贯穿实施阶段全过程（没有设计前准备阶段） 供货方项目管理主要在施工阶段 建设工程项目管理内涵：简单不解释 设计采购施工：EPC交钥匙 1988推行监理制度，1995推行项目经理制 影响系统目标实现因素：组织（核心最重要）人 方法工具（生产和管理的方法工具） 目标决定组织，组织是目标实现决定性因素 组织论内容：简单不解释（职能线性矩阵，工作任务管理职能分工，工作流程物质流程信息处理流程，静态动态，应用，指令源，适合哪种等等）注意矩阵的实线虚线交错，以实线所在部门为准 组织工具五种：不解释（由于是工具所以有表有图） 项目结构图：树状图，逐层分解，反映所有工作任务，矩形表工作任务。 同一工程不同分解法，分解与部署，合同结构结合 项目结构分解的原则：部署 组成 利于实施任务 利于目标控制 结合项目管理组织结构 单体如有必要，也要进行分解，不是没必要 项目信息编码的目的：储存检索加工整理 编码内容：了解 项目结构图编码：每一层，每一组成部分 项目结构编码和用于投资进度质量合同信息管理等工作编码有机集合 结构图和结构编码是其他编码基础 组织论三个重要工具：项目 组织 合同结构 区分三者区别 留意P26—P27 二项目管理组织结构图 工作任务分工：各方参与 1分解2协调任务 确定项目经理，主管工作部门，和主管人员 工作任务分工：主办协办配合，每个任务至少一个主办 管理组成环节：提筹决执检 顺序 各含义 管理职能分工表：各方参与，反映管理班子内部：项目经理，各工作部门，各工作岗位（区分工作任务分工），可用于企业管理 工作流程组织：管理（投进核辐射），信息处理，物质。 动态 逻辑 三个增值： 策划的目的：决策实施增值 具体反映：环境，社会，使用功能，成本，周期。 建设工程管理核心：建设使用增值 工程总承包的目的：项目建设增值 策划过程是：看熟，是知识管理，不是知识组合，开放性，需要多专家 决策阶段策划内容：没有实施和再论证，其他和实施阶段一样 实施阶段策划：定义， 项目定义和目标论证： 思想定义，投资周期 目标分析和再论证：（解配总 质量目标）区别上面，掌握 业主方项目管理国际上三种：第三种区分国内 涉及委托模式：国内国际，哪几种，不解释 项目总承包=工程总承包，区别于施工总承包 项目总承包：勘察设计采购施工试运行，责任划分 两种模式：设计施工，设计施工采购（EPC） 总承包基本出发点：不解释。 核心设计施工集成（一体化），目的项目建设增值 总包从招标到订合同：项目建设纲要，是项目设计建议书依据，业主或委托顾问工程师编。 基本程序定义，建议书报价文件，设计评审，合同洽谈 纲要内容：定原邀大鸡，材设鸡。 国际上民用建筑招标：项目功能描述 总包工作程序：启动（任命经理，组建项目部）， 初始：各种策划计划， 设计：评审