上海福喜内控重点.pptVIP

上海福喜公司 内控实效案例分析 背景 上海福喜食品有限公司 ：美国独资企业，母公司是OSI集团公司 (世界最大的肉类及蔬菜加工集团)。 主营业务：为国际知名快餐连锁店提供肉类、海鲜、米面制作及蔬菜产品的生产和加工业务 。 背景 企业概况 ----拥有5条世界先进技术生产流水线和肉类、蔬菜水果、面粉类加工车间。 ----目前具有年产超过12000吨冻肉制品的生产规模 ，年生产能力在25,000吨左右。 ----目前员工数量：500余名。 背景 合作者 事件回顾 7月20日，东方卫视晚间新闻曝光了上海福喜食品有限公司存在大量采用过期变质肉类原料的行为：通过回锅重做、更改保质期等手段加工过期劣质肉类，再将生产的麦乐鸡块、牛排、汉堡肉等食材售给肯德基、麦当劳、必胜客等快餐连锁店。 事件回顾 7月28日 福喜集团召开新闻发布会，在 中国组建新的管理团队。 8月1日 百胜集团（肯德基、必胜客母公司）宣布全面断绝与福喜集团全球的关系。 8月3日 上海福喜6名涉案人员被刑拘。 麦当劳等相继停止与福喜集团的合作。 9月22日福喜宣布目前复产无望将遣散340名员工。 社会反应 由于肯德基深陷福喜公司提供过期变质肉事件，福建更是全省封存福喜产品，为此，该店铺被网友戏称为：“中国好房东”。 事件影响 福喜事件之后，两大洋快餐巨头在华业绩受到猛烈冲击： 麦当劳的第三季度成绩单显示，受福喜事件影响，亚太地区营运收入同比下降55%。 肯德基母公司百胜集团第三财季在中国的营运利润同比下降40%。 麦当劳与百胜集团均预期，受相关食品丑闻影响，中国业绩需要6~9个月的恢复期。 内控失效问题分析 一、对内部控制制度建立和实施的重要性认识不足、执行不力 公司管理层普遍存在关注企业扩张，重生产、轻经营；重开发，轻内部管理的现象，仅关注单一管理部门的职责，而不是放在整个企业经营管理的策略高度来考虑，即便是制定了较完善的制度，但其大多也只停留在表面，并没有严格执行。 二、法制观念淡薄、规范意识不强 某些高层管理人员，置法律与不顾，为了短期的利益，指示下属伪造、披露不真实的数据等。 资料：在生产中，每一种产品的生产数据都会被认真填写在各类报表上。生产部和质量部的工作人员对报表统一汇总，由专人负责查验真实数据是否符合正规生产的各类标准，不符合标准的，重新修改。数据审核人员将数据重新填写后，原始数据就被装入纸箱密封。次品添加等真实的生产记录数据，被这样封存了起来。 对此，福喜公司前质量管理人员张先生表示：“曾经向领导反映过这个事情，他就是说这个是上面领导决定的。” 数据被随意自改，也就意味着，外界很难知道公司内部的真实情况。但是，福喜内部的公开邮件却对违规记录进行了非常细致的记录。 三、风险意识薄弱应急机制缺失 公司的管理人员没有意识到风险预防及评估的重要性, 未建立完善的风险评估机制, 福喜进入中国已经20余年，却基本不曾出现在大众媒体的视野中。有记者这样描述这家公司：“在报道这家公司的时候，找不到它的‘公关联络’，甚至找不到一个联系方式。在前期的资料收集中，不多的信息都来自于其简单的网站和与其关联的下游餐饮商麦当劳。” 四、信息与沟通不完善 内部控制信息传递不及时。企业没有建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。 资料：谢尔顿·拉文亲自携OSI集团总裁兼首席营运官麦大卫 公司高管一行，来沪举办新闻发布会。 质疑1：OSI集团为何这么多年都未能发现上海福喜公司存在的问题？ 回应：这是集团全球第一起，感到震惊和愤怒。 质疑2：上海福喜事件表明OSI集团哪个环节出了问题？ 回应：一无所知，正与上海食药监局合作进行系统的调查。 质疑3：上海福喜公司为何与OSI集团内其他子公司相比更独立？ 回应：福喜是相对分散的架构，今后会进行调整。 质疑4：是否因为OSI集团内部采购链的价格压的太低，而导致处于下游的上海福喜被迫采取违法行为来降低成本？ 回应：完全不知情。 * * 主讲人：蒲昱竹 小组成员：刘璐 张雨佳 吴艳霞 谭晓青 案例分析结构 （一） 背景 （二） 事件 （三） 分析 （四） 评价 这说明福喜公司的信息与沟通并不完善，不仅是公司内部无法向上传达信息，连子公司与集团的信息也无法做到完全沟通