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为什么我们偏向于讨厌HR，针对这种现象HR能做什么呢？ 最近关于人力资源作用的抱怨在很大程度上触动了神经、敏感的观众，尤其是在美国。最直言不讳的批评者认为，人力资源经理过分关注“信件”，缺乏远见和战略眼光。 这些感觉不是新的。无论现在还是过去，他们已经爆发了，因为我们不喜欢被告知在组织生活中甚至是金融行业如何行为和进行其他团体生活，像HR一样系统性地指挥我们。当我们被命令改变与人交流的方式，尤其是那些指给我们的人，我们变得具有防御性，因为那是决定我们是谁的核心。而且，HR让我们执行我们不喜欢的任务，比如记录员工的问题。并且阻止我们做自己想做的事，比如雇佣我们刚刚知道的某人是一个不错的选择。他的指令影响组织中的每一个人，每一天都达到顶峰。 抱怨投诉也有周期性，他们很大程度上被业务条文驱动着。通常当公司正在艰难应对劳工问题时，HR就被看做是有价值的合作伙伴。当事情进展更顺利的时候，管理者倾向于思考“HR到底为我们做了什么？” 这并不意味着HR是无可指责的。恰恰相反：它有很大的改善空间，并且这是一个有着巨大机会的时刻。在过去几十年做的小部分研究来检验广泛运用核心企业运作实践的价值。通过分离的有效价值，人力资源领导可以为他们的组织获得巨大的回报。但在我们关注现在和将来应该起什么作用之前更重要的是理解人力资源动乱历史与商业领导人和经济。 “人员”的摇摆 高管如何看待人力资源相当可靠地反映了美国经济发生了什么。当经济处于低谷，劳动力市场疲软，他们把人力资源视为公害。但当劳动力紧缩和人力资源实践成为公司即时成功的关键的时候，他们的态度就会改变。 回想大萧条时代，人们几乎能容忍任何事来保持工作。部门经理们抱怨人事部门阻碍了更好的绩效，否则可以通过“驱动”系统实现。这个系统威胁工人，有时他们没有实施甚至打他们。 同样，商业领袖们在2001至2008经济衰退期没有放太多股票在人力资源上，因为员工清楚地知道他们是可替代的，他们停留或多或少的表现自己，因为公司有大量的求职者，工资持平，生产率上升。更多的员工为了安全更加努力地工作。来自金融危机的“失业型复苏”依然是事实。虽然在S的调查有83%的人说他们会在2014年找一份新工作，事实上放弃的人数还没有削减。所以领导者仍然很容易推脱掉那些烦人的HR政策。他们似乎是多余的。 在“灰色法兰绒西装”时代，90%的位置都坐满了来自内部的人，96%的大公司有一个完整的部门做劳动力计划。 相比之下,考虑到在劳动力不是很充足的时候，在19世纪20年代经济繁荣的时候，留住员工既困难又对人事部门开展管理者善待员工的业务至关重要。第二次世界大战之后,美国工业遭遇了人才短缺。许多人(主要是男性)可能会进入商业斗争。这并不影响人才发展在大萧条时期很少或根本没有被注意。 战后的问题是“如果老板被车撞会怎样?”这指出一个巨大的关注点。大约三分之一的高管死于办公，其中大多数死于心脏疾病，随后出现没有人来取而代之的局面。很多小公司破产了,许多大公司被兼并。 领导空缺时,现代人力资源诞生了，在实践中引导比如训练、发展任务、工作轮换、360度反馈、评估中心、高潜力的追踪和继任计划。他们现在看起来很平常，但他们以后会革新。在19世纪50年代，他们来自迫切需要发展和留住人才。 “灰色法兰绒西装”时代,90%的职位(和几乎所有的高层)都从内部晋升96%的大公司专注于为整个部门的劳动力需求计划。这些数字反映了发展的强烈的承诺,那就是大额股息支付。人力资源有着强大的作用,被高管投放到最有魅力的业务区。 事态已经改变了不少。今天只有三分之一左右的内部员工。公司依靠猎头公司填补大多数高级职位空缺。每四个CEO就有一个来自公司外部。公司比以前花更少的时间和精力来筹划他们未来几年需要的人才：至20世纪中叶只有三分之一的公司在人力资源这一领域做任何计划。 发生了什么事?19世纪70年代的经济衰退几乎消除了劳动力短缺,商业领袖开始拆除那些旨在识别和培养优秀的经理和员工的战后计划。公司紧紧抓住它们,通用电气除外。新公司尤其是科技领域,可以随时雇佣到所需的所有高管。由于裁员和进步停滞-人们离开了伟大的组织。就市值而言，词面上微软成为最大的公司,在发展管理技能上几乎没有投资。其他人也跟着效仿。正如一位首席执行官所说,“当我的竞争对手愿意为我训练员工时我为什么还要做它呢?” 与此同时,监管者花越来越少的时间在他们的直接报告上。他们有太多的下属精心管理每一个人。在他的著作《领导因素》中，哈佛商学院(Harvard Business School)教授约翰·科特19世纪80年代早期在领先纽约银行关于这种现象就做了报道。初级经理抱怨他们的人员管理任务分散了他们作为个人贡献者更重要的角色,所以银行的领导人允许他们花更少的精力去评估和指导。 因此员工没有得到他们成长所需的投资和