领导学的理论.docVIP

1．成功的单人决策及其局限性 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营， 是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为： （1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产； （2）经营产品比较单一，基本上是火药； （3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越； （4）市场变化不甚复杂。 2．集团式经营的首创 他们意识到单人决策的局限，决定实行集团式经营管理。新的管理架构决策权依然掌控在家族手中，但是在执行层面上，他们不再亲力亲为，交由执委会执行。在集团经营的管理体制下，由于实行了统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，公司各岗位的职责十分清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。 3．充分适应市场的多分部体制 后来，杜邦公司又发现集团式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场的变化，于是又进行了改革，实行多分部体制。把权力下放，使得公司能很好地适应市场变化。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和