同理心是领导力的核心.docVIP

同理心是领导力的核心 ——参加“黑暗中的对话”领导力培训有感 一、参加“黑暗中的对话”的直接感受 从介绍中知道，“黑暗中的对话”这个创意早在1988年就由德国社会企业家安德雷亚斯·海尼根（Andreas Heinecke）博士提出，当时他在寻求深入了解视障人士的感受和他们的世界的过程中，找到了这个让残障人和正常人进行交集的方式。到目前为止，已经有20多个国家、数百万人体验了失去视觉的世界，这些体验者由此赏识了视障人士的才能，并反思了自己的领导与沟通能力。 “黑暗中的对话” 被安置在伸手不见五指的环境中。当天的活动中，我们20多个参与者在视障指导员的带领下，在2个小时的黑暗旅程中，只能凭触觉、嗅觉和听觉去感受周围的一切。黑暗中间，我们不能看到彼此的身体与表情，耳边只有熟知的声音，大家似乎很快就克服了黑暗中的不安，体会着一种快乐、平等、友爱、合作的氛围，思想也显得异常活跃。在黑暗的环境中，我们这些参与者都表现出战胜困难的信念和勇气，也更加佩服有视力障碍的指导员，由此切身体验到视障人士比常人更加艰难和孤独的生存环境，体验到自己在非正常状态下的感官潜能以及话语沟通的重要性。 经过这次黑暗中的体验，我们对残障人士有了更加全面的认识。过去，我们往往只是同情残障人，认为他们需要帮助，而今天，我们在黑暗的环境中却得到了他们的帮助。在黑暗中，视障人士发挥了自己的特长，指导参与者克服进入黑暗瞬间的恐惧，开放触觉、嗅觉、听觉等所有感官，以最大可能地探索未知的世界。在黑暗中，我们就像一个视障者，通过不住的对话交流信息，寻找非常规的办法解决问题，依靠理解与合作完成了黑暗中的任务，既享受着成功的喜悦，也对自己的领导力有所审视，可以说，活动给我们以启示。 二、初涉“同理心”并有所感悟 此次活动，我们第一次大频率地接触了“同理心”这个概念，并通过黑暗中的体验加深了对这个概念的理解。在平时，由于我们占有了太多的资源，往往会忽视别人及其资源的存在，过度地偏好自己所拥有的资源，表现出过度自信、轻视别人，缺少“同理心”。而在特定情境下，我们才知道自己所拥有的资源是有限的，需要借助各种资源和别人的帮助方能实现领导目标。 感悟之一：建立了对同事的同理心，在完成工作任务中才会实现更好的信息沟通与团队协作。 如同在黑暗中一样，我们常常无法直接看到对方的思想，只得凭借语言这一种方式了解对方的意图，有的时候更需要借助“同理心”去揣摩对方的心理。在沟通信息时，我们要充分考虑到由于个人理解差异而导致信息扭曲的可能，注意用不易发生歧义的词语表达自己的意见。分析黑暗中的对话游戏的成败原因，主要的就是体现领导意志语言输出是否准确。解决问题的思路清晰，幅度节奏的适当把握，并用尽可能的精确语言进行描述，是领导成功的几个关键要素。 由于参与者多是领导职务，在黑暗的游戏中有很多人都比较容易进入领导角色，于是有了多位发号施令的领导。但是“多头指挥”影响了决策的效率，使任务不能按时完成。由此我们感悟到，在一项任务中只能有一个领导者，而其他多数人应把自己定位为追随者、服从者或被领导者。我们每个人都会在日常的工作中遇到角色定位的问题，如果具备了“同理心”，我们会比较自觉地处理好领导与被领导的关系。 “在黑暗中，你不讲话，你就不存在。”在一个团队中，每一个成员都要积极思索，并踊跃发表意见。讲话，是发挥团队每个成员的基础条件，一个好的领导应当营造人人愿意讲话的氛围。讲话还要有技巧，我们要像在黑暗中的环境中完全看不到对方的情况下挖掘语言的智慧和魅力，在建立互信的基础上，学会聆听、学会响应、学会表达，准确地表达自己的领导意图。 感悟之二：建立对残障者的同理心，在服务过程中才会更加关注服务对象的社会功能和社会资本。 通过“黑暗中的对话”活动，了解了一批富有责任感的社会企业经理人员的工作，对他们为残障人士回归社会、恢复社会功能和增加社会资本所做出的种种努力感到钦佩。 随着对社会事业的进一步了解，深感树立对服务对象的同理心确是做好一切服务工作的前提。我们在黑暗中的体验，会使我们更加理解视障人士的服务需求；我也曾听说过日本有给健全人穿着的限制行动的沉重衣装，穿上它可以体会到身有病患的老龄人士的感觉。我们可以创造出更多的体验形式，使服务的提供者具有更直觉的体验，从而树立同理心，为服务对象提供贴心的服务，最大限度地恢复他们的社会功能。 树立同理心，对于我们专门从事服务的工作者也极为重要。我们可以从自己的经历中、从接受各种服务的经历中、从客户意见征询和客户纠纷处置中，以同理心收集和归纳服务对象的各种需求。如此，才能主动地提供便捷顺畅的服务，才能站在增加客户社会资本的高度去设计更高水准的服务项目。为客户提供体面的、可以增加其社会资本的服务，这是我们的更高追求。 感悟至三：建立对员工的同理心，在发展事业的同时才会主动地以多种方