5-4标准作业3票程序.pptVIP

* 这个图是改善的步骤 依照现状分析、目标设定、改善活动、目标确认、标准化的步骤进行 首先,现状作业的分析 人、物、条件等的现状分析,要现地现物进行,将问题掌握 再来是,目标设定 依据需求或应有的状态来设定 接下来是方针、战略的规划后进入改善的活动 改善的内容是作业改善、设备的M/C UP、可动率、质量、系统的改善等 接下来是目标确认后更进一步的改善实施,如此循环改善实施 最后再作成标准化 接下来从现状分析开始作说明 * 要实施现状分析,首先把要掌握的项目先说明 要掌握的项目是 首先是必要数 这个是1个或1台只需花多少时间生产即可 终究为算出T/T必须使用必要数 接下来是LINE的能力,在这里是使用标准作业的三种表格 正常运转的话,应可产出这么多的能力的掌握 设备的能力用工程能力表,人的能力用标准作业组合票、标准作业票 再来就是实绩了 实绩使用生产管理板 这三个项目有掌握的必要 接下来针对上述内容再详细一点作说明 * 首先是必要数 定时的稼动时间内,生产多少量才OK呢 由月度的计划换算出日或直的生产数 再将T/T换算出来 T/T=稼动时间/必要数 接下来是LINE的能力 首先设备的能力是用工程别能力表将各工程的能力及瓶颈设备掌握 (MCT最长的设备就是瓶颈) 接下来人的能力根据标准作业组合票、标准作业票之C/T及 组合后的MCT掌握人员的作业空档时间 设备的能力与人的能力中,比较小的部分为LINE的能力 最终,应该可生产这些量 * 接下来是实绩 首先 先针对生产管理板是否正确的填写作确认 接下来将生产管理板的实绩掌握 实绩掌握就是将刚才说明的T/T的差异及LINE的能力 (应该可产出这么多吧)的差异掌握住 那个差异的状况,经常在计划数以下吗？且要掌握瞬间值可否生产？ 是否有不稳定的情况？其真因的解析是非常重要的 * 目标的设定 设定的必要的内容,在刚才的步骤中已说明过, 依据需求及应该有的状态,此回的改善的目标 并且何时完成也要订定 设定的时候,是要着重于量的提升,还是着重于将人抽出, 审慎的决定是非常重要的 还有就是标准,总之,指标要明确是重要的 最终的指标是用,台当工数或针对目标:有每小时的产出、 省人数、可动率、质量(不良率)等项目 依照正确的指标,明确的将目标提出 * 这是 方针决定及战略立案 先前由现状分析结果来看、必要数与T/T是多少呢 LINE的能力是看瓶颈设备的C/T为基准 工程别能力是瓶颈设备的MCT是工程区域能力,以及人的C/T多少 然后,生产管理板记录的实绩分别是多少呢？ 依据上述各项比较结果、作战略立案 * 这里所提的应该有的状态是T/T与人的C/T与实绩是一样的 但瓶颈设备的MCT还是要比人的C/T小的状态 * 在这里必要数T/T与LINE的能力就是C/T,MCT之间的关系以各种条件检视 C/TT/T时,是人的瓶颈,要作作业改善短缩C/T T/TC/T时,表示有空档,要作作业调整,空档工时整合并实施改善,缩短C/T , 最后达到省人的改善 在此是追求T/T=C/T T/TMCT时,是设备的瓶颈,要作MC UP的改善,目标状态是T/TMCT T/TC/TMCT ,表示人有空档,要作MCT UP ,将空档解消,再作作业顺序修正 目标状态是MCTC/T * 以上所说明的总结是 T/T、C/T、MCT的关系是:T/T与人的C/T要相等, 比起前述MCT要小于C/T的状态更是最基本的 为了达到T/T=C/TMCT的状态,而进行改善 * 那么,话题回到方针决定、战略立案 实绩与LINE能力与必要数T/T的关系,就如刚才实绩的掌握说明的, 要现地现物去观察发生的现象及差异的原因, 正确的分析出来把它解决掉 在这里将主要的原因及各项的战略做说明 C/T的变异,附带作业,换模,切销刀具更换等的原因的战略是 作业改善,MCT UP ,设备可动率等 还有,表中的○记号,所代表的是主要的方法, 其他的方法或者多种方法组合等的改善进行方式也是有的 * 以上标准作业的改善相关,已经说明完毕 最后,时常提醒强调的是,凡事都要现地现物 以上 说明完毕 * TYPE 1就是 适用于使用标准作业3要素，且