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如何理顺企业权责关系 2012-02-27 11:36作者admin 【本文导读】成长型企业权责关系职能划分决策权分配激励机制绩效评估。 近几年，笔者作为咨询顾问参与了多个组织流程领域的咨询项目，服务对象包括大型国企以及一些优质民企。这些项目无论是做流程体系的梳理优化、组织变革、集团管控模式重建甚至是战略规划，在项目过程中，都会不可避免地碰到一个问题：如何处理企业内部的权责问题? 权责，从字面上理解是指企业各项权力的分配和具体职责的切分。具体地说，包括在企业经营过程中的任务分工、利益、风险以及企业内部各项资源的分配与管控。 权责问题的特殊性在于其具备隐性化的特点，往往会以各种形式表现出来。有部分问题与权责管理的联系比较明显，如各部门的职能重复，高层对中层的多头管理，企业内人际关系复杂，高层间难以形成共识等。还有一些问题，诸如企业总部的决策难以有效执行，部门负责人间相互扯皮，员工工作效率低下等。这些问题的背后，都或多或少都隐藏着权责不清的问题。 由于权责管理直接与每个人的利益紧密相连，处理权责问题往往显得格外敏感，甚至在某些特殊情况下，会牵一发而动全身。企业的高管通常身在局中，同时又因为相关变革与自己个人利益关系紧密，无法畅所欲言。甚至在某些企业，高管们把权责问题放到台面上来讨论，都会被视为管理上的一大提升。因此对于大部分企业来说，处理权责问题的方式不外乎三种：1.让更高级别的权力者来拍板(国企的上级主管部门和民企的董事会、老板);2.找权威的第三方咨询公司;3.搁置问题，直到权责不清的问题严重影响到企业运作与发展时，再使用前两种方法。 那么，什么样的企业才能算是权责清晰呢?笔者认为应该从四个维度来评判一家企业的权责管理水平：职能划分、决策权分配、绩效评估、激励机制。 职能划分是权责管理的基础，包括部门之间的职能划分是否清楚且相互独立?管理者与执行者之间的职能是否清晰?每个职能所分配的管理者与执行者数量是否合理?企业运作所必须的职能是否健全?相对边缘的职能如风险内审、培训等，是否都已指定了负责人?尤其需要关注的是，企业职能的划分是动态变化的，随着企业规模、业务、商业模式的变化，各职能所需投入的资源也必然会随之改变。所投入的资源包括员工编制、研发经费、激励预算、信息化建设，甚至必要时的第三方咨询费用等。投入时既需要在必要的关键职能领域加大投入，又需要本着节约资源的原则严格审核，减少不必要的成本。 决策权分配是权责管理的核心，主要是针对企业的高层管理者，包括企业所有者如何向企业管理者授权?企业总部如何向企业分子公司或作为独立利润中心的事业部授权?企业总经理如何向各部门的负责人授权?判断决策权分配是否合理，主要是看控制成本与激励成本。授权越充分，下属的积极性越高，所需的激励成本较低，但与之相对的是授权者的控制力减弱，造成控制成本的提高。从管控的领域看，目前有一些较成熟的管控模型与手段，但是实际操作过程中，仍然需要根据企业的实际情况反复权衡，动态调整。决策权的分配需要与职能划分有机结合，权与责相匹配，才能让相应的职能真正执行起来。 绩效评估与激励机制是不可切分的整体，共同构成权责管理的催化剂。在企业的权责管理中，权责利是密不可分的整体，任何一块的缺失都会给企业的长期发展带来不可预估的破坏。在权责管理中，激励机制更多地是作为一种制衡手段，除了调动被授权者的工作热情和积极性之外，更是通过绩效指标的引导，将其权力限制特定的范围内，确保企业各部门的负责人目标一致，朝着共同的方向努力。因此从权责的角度看，评价企业的激励机制主要是看企业各部门的职责与其绩效激励是否匹配，以及管理者运用绩效工具的水平。当然，企业在绩效激励方面投入的成本与实际效果也是重要因素之一。 尽管从逻辑上来说，我们把企业的权责管理分为职能、决策权、绩效评估与激励四个模块，但是从根本上来说，所谓的权、责、利都是围绕着企业中的人所展开的，更准确地说，是围绕企业的高层管理者与部门负责人来展开的。因此在梳理企业权责关系的过程中，需要以人为本，充分地沟通交流，取得共识。 以下通过几个有一定代表性的项目案例，展现权责不清给企业带来的影响，以及解决相关问题的思路与方法。 案例一 “我们公司现在所处的环境很尴尬，客观环境上要求我们进行跨越式的发展，赶上行业内的领先者……我们也为此制定过一些战略目标，但是每年只有很少的分/子公司能够达到目标，反而让很多子公司为了实现目标，在集团内部抢夺资源，造成内耗……集团内部很多人都认为我们作为国企，在工作效率和激励方式上跟私企没得比……以现在这样的模式，我们制定出来的战略根本不可能实施下去。”——某国有出版集团总经理。 这是我们在为某国有出版集团做战略规划时，该集团总经理提到的一些问题。从表面上看，这是战略目标设置、绩效激励方面的问题。事实上，该集团下属的各子