第5章_战略管理2014重点.pptVIP

第五章 战略管理 第一节 战略分析 第二节 战略选择 第三节 战略实施 什么是战略？ 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。 战略的含义就被引申为组织为实现总体目标而做的全局性、长远的、根本性的重大谋划或方略。 　　　　 什么是战略管理？ 战略管理便是对组织的战略进行系统地分析、制定、实施和调整的过程。 战略管理的过程： 明确组织的使命与愿景。 外部环境分析 内部环境分析 战略的选择或制定 将选定的战略付诸实施 战略的调整与变革 第一节 　战略分析 一、外部环境分析 外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析。 一般环境又称为宏观环境，常用PEST分析，即 政治与法律因素（Political and Legal） 经济因素（Economic） 社会文化因素（Social and Cultural） 以及技术因素（Technological）。 行业环境又称微观环境或具体环境。是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。 波特的五力模型 1．潜在进入者的威胁 这种威胁一方面是由于新加入者进入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而有可能使行业生产成本升高。 决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面： （1）规模经济 （2）产品差异优势 （3）资金需求 （4）转换成本 （5）销售渠道 （6）与规模经济无关的成本优势 2．现有企业间的竞争 现有竞争者之间经常采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。 在下列情况下，竞争会变得更加激烈： （1）有众多或势均力敌的竞争者 （2）行业增长缓慢 （3）行业具有非常高的固定成本或库存成本 （4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本 （5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 （6）退出行业的壁垒高 3．替代产品的威胁 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 4．购买者的议价能力 在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力： 购买者相对集中并且购买量较大，占了卖方销售量的很大比例； 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成； 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行； 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 5．供应商的议价能力 在存在下列条件时，供应商具有强大的议价能力： 上游产业即供应商所在行业，由少数企业控制，而且比下游产业更集中； 供应商产品高度差异化甚至是独一无二的，下游企业难以找到其他的供应来源，或者存在较高的转换成本，下游企业对供应商存有依赖关系，供应商议价能力就大； 供应商不受替代品的威胁；该企业本身并不是供应商的重要客户； 供应商可能前向一体化，进入下游企业所在的行业。如果供应商手中握有相当的资源并且提供的产品高度差异化时，这种可能性会更大。 第一节 战略分析 二、内部环境分析 企业内部环境是企业对能够加以控制的内部环境因素，即企业内部的资源、能力及核心能力等因素。 对企业内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势与劣势，进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现。 第一节 战略分析 （一）企业的资源分析 企业资源就是企业所拥有的、能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息和知识等。从战略的角度来说，企业资源既包括组织自己的资源，也包括组织能够获得的，可用于支持自身战略的资源。 一般说来，资源可以分为以下五类：人力资源、财务资源、实物资源、组织资源和知识资源等。 在战略分析中，通常按照资源是否可以识别，把资源分为有形资源和无形资源。 （二）企业的能力 企业的能力是指企业获取资源、使用资源，从而创造价值的能力。 资源不等于能力。虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。 一般而言，资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，企业的竞争优势源于企业的能力。企业所具有的能力分为多个方面，如营销能力、研发能力、制造能力、服务能力等。 （三）企业的核心竞争力分析 核心竞争力 (core competence)是普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《企业的核心竞争力》一文中提出的一个概念。他们把核心竞争力定义为组织的一种学习能力。 希特 (M·Hitt)等在其著