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派克电信公司项目风险管理案例分析【案例正文】 背景：电信工业的迅速成长使派克的高级管理层明白，在所有开发项目中必须进行风险管理。如果派克在将一个新产品推向市场的过程中迟了一步，那么它将损失很多市场份额。此外，如果派克被认为在新产品开发方面落在学习曲线的后面，那么它将可能失去与其他公司合伙的有价值的机会。 派克面对的另一个问题是大量的金钱正在投入到研发部门。普通公司要在研发方面投入利润的8%～10%，而在电信工业，这个数字可能高达15%～18%。但是，派克目前在研发上要投入20%，并且只有很少一部分项目能从概念阶段到达商业化阶段，而只有在商业化阶段，派克才可能期望使其耗费的成本得到补偿。管理层将之所以出现以上问题归结为缺乏有效的风险管理。 会议 项目经理：我花费了大量的时间努力比较风险管理方面的最佳惯例。我吃惊地发现，许多公司跟我们一样，几乎没有风险管理方面的知识。从其他公司所发现的有限的结果中，我已经能够开发一个为我们所用的风险管理模板了。 发起人：我已经读了你的报告并看了你的模板。你在模板中有一些文字和措词，我们不会将其用在派克上。难道我们必须改变项目管理的方式来使用这些模板吗？你希望我们对现有的项目管理方法进行重大改变吗？ 项目经理：我一直希望，我们能以模板现有的形式来使用这些模板。如果其他公司正在使用这些模板，那么我们也应该这样做。这些模板与其他公司使用的模板具有相同的概率分布。我认为这些事实证实了模板的有效性。 发起人：难道不能按照我们的项目管理方法和我们生命周期阶段定做这些模板吗？这些模板可能已经经过了检验，但不是被派克检验过。概率分布也是基于其他什么人的历史，而不是我们的历史。在你的报告中，我没有看到关于概率的验证。我的最后一个问题是，模板是以历史为基础的。我所理解的是风险管理应朝前看，是努力预计将来可能会发生什么事件。我没有在你的模板中看到这些。 项目经理：我明白你的担心，但是我不认为它们是个问题。我可能更愿意使用下一个项目作为使用这些模板的“突破”。它将为我们验证模板打下一个好的基础。 发起人：我需要考虑你的要求。在没有对我们的职员进行风险管理培训的情况下，我不能确定我们能够使用这些模板。  一个在利行集团利行集团是一个大型的合资企业,旗下8个子公司，分别经营手机业务，冰箱洗衣机等白电业务、配套配件生产业务、网络产品业务。企业以冰箱、洗衣机、手机为主营业务，打印机,复印机等为辅业。总公司主要做业务规划，市场调研，营销，产品开发等工作，子公司则根据总公司下达的生产任务进行组织生产。 2007年4月，我作为承建方合同中的项目经理，组织和实施了该企业的信息系统建设。由于该企业先前有一次失败的ERP，对这次的开发工作的工期，成本，质量要求相当苛刻，这些都给项目建设的成功蒙上了阴影，项目的前景面临很大的风险，而项目的风险管理也就成为我作为项目经理的重要工作。 项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生会对项目的目标产生正面的或负面的影响，如对项目的成本，进度计划，质量等造成严重后果。项目风险具有随机性、相对性和可变性，而信息系统项目生命周期短，项目目标不明确，需求变更频繁，设计开发人员高度专业化，新技术的使用，智利高密集等的特点，又使得对项目风险愈加难以管理。 本文就我参与的这次企业信息系统建设，结合软件开发和项目管理的实践，探讨信息系统项目风险管理的计划编制以及项目风险的定性定量分析，应对风险计划编制和风险监控。 首先，我根据以往的项目经验和公司的历史项目开发资料，仔细地分析这次项目的特点，找出相同点和不同点，特别针对企业上次失败的ERP，深入企业各个层次，分析失败的原因，找出应该解决的方法。然后，按照项目管理的一些工具和技术，制订出一套行之有效的风险管理制度，并把可能会遇到的风险进行甄别归类，如需求的风险，技术的风险，人力资源的风险等，为每一类风险指定责任人，并规定其职责，如对属于自己管理的风险随时进行监控、跟踪、记录，对发现风险的处理方法，报告格式都做了严格的规定。 其次，制订风险的评估方法，如何对风险的发生概率和影响力进行有效评估，分别对风险不同的发生概率和影响力制定不同级别，保证风险的定性定量分析的质量和可信度。同时对如何根据风险发生的概率和影响力进行排序，都做了详细的规定。 再次，针对项目风险带来的对项目进度和成本的影响，做了统筹的规划，并如何把风险带来的影响以及风险应对的时间，成本包含到项目的基线中去。 最后，组织项目团队成员和建设方的主管领导，召开风险管理计划制定会议，根据项目合同，项目的管理计划，以及项目的功能需求说明书，对初步的风险管理计划作出评审、 补充和修订，经过大家讨论，并形成一致的意见，最终形成了项目风险管理计划。 在计划制定的会议上，