集成产品开发IPD培训稿剖析.ppt

研发管理系列课程之RDM001 课程目录 我们对企业核心价值链的理解 课程清单（一） 课程清单（二） 课程清单（三） 课程清单（四） 单元一、案例分析 案例分析一 请阅读案例资料，各小组讨论15分钟，从流程的角度来分析该公司产品开发过程中存在的问题，总结5-7条，各小组选派一名代表分享讨论成果 思考？ 从这个失败的产品开发案例的分析中，有哪些原因我们公司也在发生？ 单元二、IPD概述 产品开发管理的发展历程 产品开发是可以管理的 对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的 这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理 产品开发是一个流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证） 为什么需要产品开发流程 将公司产品开发的成功经验固化在公司 使注意力集中到更具有创造性的产品开发方面 将重复性的任务进行结构化，技术专家就能够把精力集中在真正新的、以前没有作过的工作上 看似简单和清楚的问题并不能够真正做到： 与产品开发相关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，应该用什么方式去完成 IPD的框架 产品开发流程在企业整体运作中的位置 产品开发流程和项目管理的关系 成功的产品开发流程所具备的特点 清晰的层次结构―――可管理 明确的阶段划分―――可控制 明确的阶段交付―――可衡量 统一的术语定义―――易沟通 明确的角色职责―――易分工 明确的绩效指标―――易评价 产品开发流程管理所面临的挑战 对流程的认识和固有的工作习惯 各类流程形同虚设，对流程没有信心 没有建立与流程相匹配的组织 演练与问题讨论 各小组讨论公司产品开发流程方面存在的主要问题，总结5－7条，选派一名代表分享讨论成果。 单元三、IPD模式下市场如何驱动研发 市场管理流程与产品开发流程之间的关系 产品市场管理流程的几个阶段 正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 进行市场细分（定义初步的细分目标市场） 产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析） 制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划） 管道管理及资源平衡（排定项目优先级） 如何正确的理解市场 环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序） 市场细分的三大原因 市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。 如何进行市场细分 如何细分市场：八种细分市场的类型 市场细分要注意的问题 案例：细分市场简介模板 组合分析 战略地位分析（SPAN） 产品组合分析的业务定位 安索夫矩阵提供了支撑目标的框架 产品路标规划的制定 产品路标规划制定的责任中心 产品线管理部门（跨产品开发全流程团队） 产品路标规划制定的周期 根据公司的情况一年2－4次，不断刷新 路标规划的时间范围 产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的2－3倍 讨论演练 收集市场需求的12种方法 客户需求的评估方法 价值分析曲线 市场需求分配机制 讨论演练 单元四、IPD的组织与团队 一些公司的做法 未能明确规定组织产品开发项目的方法 虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作 不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路 成功的产品开发小组的特征 小组成员间能够十分有效、又非常自如地进行沟通（纵向横向） 习惯于协调无数个须同时进行的活动 高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生） 产品开发团队中的角色 不是名字，不等于职位 角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担 培养项目经理所需要的能力 周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能 通过在项目经理助理等岗位进行培训，获取经验 参加项目经理知识和技能培训 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行深入的交流和探讨 自我批评总结，不断学习总结，改正错误 核心项目小组的方法实现很好的授权 高层管理人员可以就产品作出重大战略决策 核心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益处： 行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执； 大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。 一些公司采用核心项目小组未能成功的原因 职能部门与项目小组的权责划分不清 小组成员的角色和责任不明晰 对跨部门的团队的运作理解不一致 核心项目小组没有