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第五章 决策 二 决策的地位 没有决策就没有合乎理性行为， 管理即是决策， 管理的核心是决策， 决策渗透于管理的所有职能中。 三 管理中的决策问题 组织长远目标是什么？ 实现组织目标采取什么策略 组织短期目标是什么？ 组织资源如何配置？ 如何对待积极性不高员工？ 在一定的环境中采用何种领导方式为好？ 需要招聘多少人员？ 工作如何分配？ 权利如何分配？ 采用何种组织形式？ 组织中哪些活动需控制？ 如何控制这些活动？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？ 应该选聘谁？ 某服装公司需要聘用一名营销部经理，人力资源部经初选推荐了五名中层干部，并将他们的材料送给了总经理办公会，要决定：应该从中选聘谁？ 张平。男，40岁，公司办副主任，企业管理大专毕业，工作认真踏实，熟悉公司生产，在车间工作过。已婚，有一个小孩。与厂级干部关系好，有人说是厂长的红人。 柯红。女，27岁，未婚。中专毕业，营销部下属市场部经理，能干、聪明、热情、精力充分、善于公关。工作不错，舞跳得好。目前计划上夜大。员工对其能力很赏识，但有人说其是总经理的舞伴。 任远。男，37 岁，高中毕业后下过乡，计划部长，有较强组织能力与管理经验，工作认真负责。但有人反映其管理太严，一本正经，又没有学历。 何丰，男，50岁，大学毕业，生产部长，曾任多个业务部门的领导，工作经验丰富，过去业绩不错，近几年工作兴趣与热情下降。 王长根，男，45岁，本科毕业，技术部长，性格内向，工作勤奋，不太多说话，从不得罪领导和同事，人际关系好，员工都认为其是好人，选举职工代表，得票最多，但他最不愿意管别人闲事。 如果你是总经理，你认为应该选聘谁，为什么？ 正确决策：一是（信息收集）学识，二是深思（信息处理）。 充满权力运作、人际角力、文化差异、历史积淀的复杂过程。 英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智力”和“效益”的测定数据表明：企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。 五、管理决策的类型 重要程度：战略、管理、业务； 逻辑程度：理性、有限理性、直觉； 重复程度：程序化、非程序化； 可靠程度：确定性、风险性、非确定性； 覆盖程度：群体、个体。 按决策的重要程度分：可分为战略决策、管理（战术） 决策和业务决策三类。 战略决策：关系组织发展方向、远景的全局长远方针。 战术决策：战略决策的具体。重点解决内部资源问题。 业务决策：日常业务活动为提高效率，合理组织业务活动。 解决不确定：直觉决策 存在高不确定性时 极少有先例存在时 变化难以科学预测 信息有限 分析数据用途不大 在多个评价良好方案中选择时 时间有限，并存在提出正确决策的压力时。 经验是行动的指南 形势危急：将球踢出场 比较 适应性决策方法 近渐式决策方法 经验式决策方法 问题类型：结构良好问题、结构不良问题 决策类型：程序化决策、非程序化决策 六、 决策的要素与步骤 决策的构成要素 1.决策者 2.决策目标 3.自然状态 4.备选方案 5.决策后果 6.决策准则 影响决策的因素 决策者的思维与态度 问题五化法 问题的细分化、具体化、明确化、主体化、客观化 WHAT：什么问题 HOW：怎样的问题 HOWMUCH：什么程度的问题 WHY：为什么产生问题 WHO：谁对问题负责 WHOM：对谁来说是问题 WHEN：何时的问题 WHERE：在哪发生的问题 鱼刺图示例 案例：问题就是机会 七 决策的基本步骤 决策程序 发现问题 拟订方案 分析方案 选择方案 执行方案 确定目标 1.发现问题、确定目标 问题是现状与期望状态之间的差异。 有些问题很明显，有些问题不明显，这就需要我们寻找问题的原因。 问题识别是主观的。 问题与目标有关：当我们发现在现有目标层次上解决问题有困难时，从更高的目标层次上考察问题就可以发现新的备选方案，从而绕过原有问题，从更高目标层次解决问题。 第二节　战略决策 一、组织战略的构建 组织使命 SWOT分析 SWOT分析应用： 选择影响企业战略制定的关键因素； 对关键因素进行前景假设，并确定S、W、O、T； 针对每一假设前景，以SWOT模型进行战略构思； 选择每一假设前景下最满意的方案； 选定执行方案，明确备用方案。 战略匹配：S W O T 模型 SWOT 分析的关注点 SWOT分析程序 案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例 二、公司层面－－发展战略 三、业务层面－－经营战略 一 定量决策方法 1.稳定条件下的决策方法（盈亏平衡分析法） 基本条件：要有两个以上的决策方案， 未来的自然状态是确定的，各