巨人集团第六组剖析.ppt

巨人集团财务案例分析 一、巨人集团的背景 1989年8月，史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，注册资金200万元，史玉柱任总经理。 1991年8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。 1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。 9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁 。 12月底，巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司 。 1993年12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，成为中国极具实力的计算机企业。 2.巨人集团的投资 由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。 1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。 1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。 1994年8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出巨人集团第二次创业的总体构想。 1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批销售功臣予以重奖。 1995年5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。在巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。 二、案例分析 1.造成巨人集团财务危机的因素： （1）从巨人集团自身来看： ①企业发展战略目标错位： 史玉柱软件科学管理系硕士的优势资源支持了其在电脑行业的创业，奠定了巨人集团的发展，然而，由于史玉柱的目标转型——向保健品和房地产行业多元化发展，使巨人集团走向衰败。巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。 ②缺乏科学的组织结构和决策体系。 公司内部所设的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总没有股份，对于集团重大决策，他们很少坚持自己的意见，因此巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出来的，尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地造成史玉柱决策失误。 ③对子公司监控不力。 巨人集团混合多元化道路速度发展太快，母公司对子公司的控制力度不够，使得子公司存在制度弊端和管理缺陷，出现了财务管理混乱，公司浪费严重，个人贪污腐败的现象，最终导致公司的资产流失严重。 ④企业内部控制混乱。 企业战略调整的风险需要有系统完善的内部控制来化解，巨人集团由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜，甚至在危急时刻，“巨不肥” 带来的利润还被一些人私分。于是，外部的巨变加上内部的混乱，导致企业经营管理的风险剧增， 并且难以驾驭。 ⑤缺乏科学的风险管理理念和策略。 企业积极管理和应对风险的关键，在于评估风险、量化风险，针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团对漫长的经济调整和房地产市场风险估计不足，没有做好充分的调查和论证。 ⑥公司的债务结构严重不合理。 公司过分相信自己的实力，认为不需要银行贷款，自己能解决资金问题，结果证明其想法是失策的。全部债务近2亿元中，银行只有1000多万元，债权人主要是小型投资者和小型加工厂，公司的债务结构严重不合理。 ⑦过度抽调生物工程资金，致使资金枯竭。 当生物工程和电脑两个产业已不足以支撑巨人