“下一个倒下会不会是华为“启示.docVIP

《下一个倒下的会不会是华为》启示 华为技术有限公司，于1987年由任正非创建于深圳。20多年来，华为在危机与忧患中成长，由一家注册资本仅为2.1万元的民营企业，跻身为世界500强公司，2014年销售收入约2890亿元，利润340亿元。成为中国高科技企业成长的领先者，探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式和管理体系，成功地由“活下去”到“走出去”再到“走上去”。 他们过去20多年成功的密码到底是什么？还能继续复制成功吗？下一步华为会走向哪里？会崩溃或者消亡吗？《下一个倒下的会不会是华为》一书，对华为的企业管理哲学与兴衰逻辑进行了全面解读，成为研究华为的教案级著述。 ? 治亏创效攻坚期，面对持续收窄的降本空间和尚不见底的市场行情，靠什么提升能力、攻坚克难？转型发展深水区，面对多元的思想观念和激烈的利益冲突，又靠什么凝聚人心、激发力量？《下一个倒下的会不会是华为》一书给我们颇多感悟和启示。 生存战略：危机常态化 一部华为史就是一部危机管理史。从华为成立那天起，他们就几乎年年讲、月月讲华为的生存危机。 2000年，华为销售额达到220亿元，利润29亿元人民币。2001年，更是迎来飞速发展的繁荣之春。但任正非却以极其冷峻的口吻预告：“华为的冬天快到了，要居安思危，这不是危言耸听”。一篇发表于2001年的内刊讲话《华为的冬天》，一度被IT企业称为行业的“盛世危言”。 2004年的三季度，任正非宣称：华为要注意冬天。他说，“我们要把困难真实的告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”事实上，华为2004年的全球销售收入达到38.27亿美元，创造公司17年来历史最高销售纪录。 2008年，任正非又一次大讲危机，又一次提及“冬天”，他说，“要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性作好充分的心理准备。也许2009年、2010年会更加困难。” “没有安全感才是内心得以强大的好事。”任正非在企业如日中天时，时时想着应对危机的策略：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么自豪感、荣誉感，而是危机感。”危机无时无处不在，华为正是在危机四伏、危机纷至沓来的后浪拍前浪中才“活了下来”。 “人感知自己的渺小，行为才开始伟大”。“华为没有成功，只是在成长”。当舆论将称赞的目光投向“世界第二”、“世界第一”的华为时，任正非再次发出痛苦而清醒的呐喊：“华为的红旗到底能打多久？”“下一个倒下的会不会是华为？” 市场如战场，只有常胜将军，没有永胜将军。企业是经营危机的事业，如何面对变幻莫测的危机和挑战，化危机为契机，既是对企业生存智慧的考量，也是企业生死攸关的命脉。 明者远见于未萌，智者避危于无形。深刻的危机意识既是对使命责任的深度诠释，也是一种理性深邃的洞察和心无旁骛的执着。只有见微知著、高瞻远瞩者，方能洞察出未变之象、未萌之态。 当下，煤炭行业已从“冬天要来了”变为“冬天真来了”。面对前所未有的压力和挑战，能源集团董事长、党委书记卜昌森早在2013年就做出了“冬天将是常态”的判断，不躲冬，不熬冬，叩响了“冬泳论”的发令枪。 集团公司董事长、党委书记、总经理张文倡导“在岗在位在状态，尽心尽责尽全力，求实务实抓落实”，打出作风建设“组合拳”，吹响治亏创效“集结号”，发起度危求进“攻坚战”。 危机常态化，应对无穷时。在危机中扬帆，在险礁中前行，狭路相逢勇者胜。只为出路想办法，不为困难找理由，多想挖潜之方，多谋增效之策，多行降本之举，方能危中寻机、变危为机，牢牢把握生存发展的主动权，打造坚如磐石的发展根基。 路径选择：逆境寻机 “惶者才能生存，偏执才能成功。”强烈的不安感和近乎偏执的危机意识，像一只无形的手，扼紧华为的生存“喉咙”，他们用自虐般的奋进，用苦行僧般的修行，把冬天的内核积淀为永不发热的头脑，引领华为持续前行。 相似的心声，相似的行动。海尔集团总裁张瑞敏用“战战兢兢，如履薄冰”来提醒自己；比尔·盖茨的“微软离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的奇迹；柳传志坦言“你一打盹，对手的机会就来了”；著名的管理学者大前研一讲到：“只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种坏消息的企业，才有可能免于灭亡。” 成熟在逆境，醒悟在绝境。逆境既能消弭凡人意志，更能促智者成就卓越。一个人只有站在悬崖边上的时候，才会真正强大起来。恰如达尔文所说，“应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力”。 当前，集团公司保生存、谋发展的任务异常繁重，治亏创效的压力尤为艰巨，逆境和危机无所不在，没有安全孤岛可供躲避。坐等市场形势好转，行动原地踏步，只能坐以待毙。 鸡蛋从外部打破是毁灭，从内部打破就是新生。市场的寒冷考验的是耐力，比拼的是战术。在煤炭寒冬形势下，要保生存、求发展，没有灵丹妙药，只有自强“内功”，外练“筋骨”，刮骨疗毒，壮士