构建大运营体系.讲述.ppt

名门地产2号文件的解读 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制 名门地产2号文件的解读 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制 为什么要建立大运营体系 跨城市、多项目管理的需要 为什么要建立大运营体系 股东对公司经营效率的期望 过去？ 团队成员？ 不改变原来的运营管理方式、方法，是绝不可能实现 的。 A 有效沟通问题 B 同城资源整合 C 流程臃肿和流程阻塞 D 令行禁止 E 与公司博弈 为什么要建立大运营体系 公司向百亿企业迈进的需要 名门地产2号文件的解读 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制 构建运营管控型组织体系 总裁 运营中心 四个中心之间 协作为主、分工为辅 执行总裁 技术中心 运营中心不仅仅是计划主导部门、更 副总裁 营销中心 是运营的牵头与督办部门 成本中心 技术、营销、成本三中心不仅仅是业 是业务成本部门，更是支持 和服务项目运营的保障部门 构建运营管控型组织体系 公司决定 构建运营管控型组织体系 构建运营管控型组织体系 大运营体系工作方式 与总裁办公会、月度会共同构成运营会议的决策机制，但调度会侧重于具体问题的督导。对于新开发的洛阳项目、商丘项目、绿博园项目将作为上半年调度的重点，原则上项目提出的问题，解决方案不能超过24小时。 构建运营管控型组织体系 大运营体系工作方式 名门地产2号文件的解读 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制 调整总部与项目的管控关系 调整总部与项目的管控关系 按照区域公司、城市公司、项目公司三种类型，逐步构建和完 善总部与项目的管控关系。要求在现阶段做好三件事： 调整总部与项目的管控关系 考虑到权责界面的规范性调整，还需要一定时间。为不影响大运营体系的效率，公司要求总部各部门应按照2号文件管控关系图示的权责界面修订制度和流程，修订前涉及运营事项的工作按照大运营体系指令执行。对于大运营体系无法解决的事项、提报总裁办公会和董事长进行决策。 调整总部与项目的管控关系 名门地产2号文件的解读 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制 完善计划管理与绩效改进工作 博弈的出现，正常、也不正常。说正常，这是因为事物发展的一般规律；说不正常，是因为与公司博弈有悖于打工的基本职业操守 完善计划管理与绩效改进工作 名门地产2号文件的解读 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制 做好关键节点的过程控制 土地成交 2月 做好关键节点的过程控制 四个注意： 做好关键节点的过程控制 为了做好节点管控，2号文件也有三个要求： 一、大运营体系组成部门应对节点资源前置一个月进行分析，主动与城市（项目）公司沟通，运营中心前置7天对节点工作进行督办。 二、强化运营