建戴维A加文建立学习型组织.docxVIP

建立学习型组织 戴维·A·加文原文发表于《哈佛商业评论》1993 年 7/8 月 作者简介? 戴维·A·加文(David. A. Garvin):哈佛商学院罗伯特和简·奇泽克工商管理教授，研究全面 管理和战略变革问题。他近期发表的文章有:《组织与管理过程》(《斯隆管理评论》，1998 年)，《战 略优势的综合利用过程》(《哈佛商业评论》,1995 年)，同时还是教学系列片《更有效地工作》(哈 佛商学院音像出版社，1997 年)及《建立学习型组织》(哈佛商学院音像出版社，1996 年)的编者。 内容摘要? 随着各家公司努力寻求自身的完善并不断取得进展，持续进步方案也如雨后春笋般大量发展起 来。然而，令人遗憾的是，在这些方案中，失败的远比成功的多得多，而且进展速度缓慢。这是因 为，大部分企业没有坚持一条基本的原.则:要想取得进步，首先必须学习。它们应该把目光集中在 最基础的东西上，而不仅仅是那些繁文缛节或者貌似高深的哲学。 哈佛商学院教授戴维·加文认为，企业在真正成为学习型组织之前，首先必须搞清楚三个关键 问题:(1)要给学习型组织下一个令人信服、易于应用的定义(meaning)；(2)必须重视管理 （management），建立一系列明确可行的指导原则；最后，必须确立良好的评估工具(Measurement)， 以便对组织的学习速度和水平做出正确评判。 在这“3M”的框架基础之土，加文从五个方面对学习型组织进行描述:系统化地解决问题、采用 新方法进行实验、从过去的经验中学习、从他人最好的实践中学习、在组织中迅速有效地传递知识。 加文认为，如果不能对事物做出评估，也就无法对其进行管理，因此，全面的学习型的评估就显得 尤为必要。这种评估既包括对认知行为变化的评价，也包括对一些有形的结果的评价。 学习型组织不是一夜之间就能建成的。成功来自各种因素:努力培养的学习态度、责任感和精心 设计的管理过程，这些都是逐步形成的。建立学习型组织的第一步，就是要营造出一种利于学习的 环境氛围。阿那.罗格设备公司、查帕罗钢铁公司、施乐、通用电器和其他一些公司，都为我们提供 了启发性的实例。 随着各种组织努力寻求自身的进步并不断取得进展，持续改进方案也如雨后春笋般大量发展起 来。这些方案的主要内容都很长而且多变，有时一个方案甚至需要一个多月的时间来适应。令人遗 憾的是，这些方案中，失败的数量要远远多于成功的。而且改进的速度非常缓慢。为什么会这样? 因为大多数企业都没能掌握一条基本的原则:待续的改进要求我们承担起学习的责任。 一个组织如果不首先学习一些新的东西，它又怎么能够取得进步呢?解决某种问题，引进某项产 品，重新设计一个流程等等，都要求我们去观察这个变化的世界，并采取相应的行动。如果不去学 习，企业以及我们个人都只会重复过去旧的步骤。改变只会停留在表面上，而且所取得的进步不是 偶然的，就是暂时的。 一些很有远见的总裁，如阿那罗格设备公司的雷·斯泰特、查帕罗钢铁公司的加登·福沃德和 施乐的保罗·阿莱尔等，都已认识到了学习和持续进步之间的联系，并已开始再次使其企业关注这 一联系。学者们也在追赶潮流，为“学习型组织”和“创造知识的企业”呐喊助威。在半导体和家 用电器等变化迅速的行业里，这些思想都很快占据了优势。然而，尽管有一些令人鼓舞的迹象，这 一问题从总体上讲，仍然是晦涩的、费解的，也是很难阐述膺楚的。 学习型组组的含义:管理和评估? 在某种意义上，学者们是应当批判的。他们对学习型组织的讨论，经常是很虔诚的、乌托邦式 的，并充满了近乎神秘的术语。他们似乎要使你相信天堂就在眼前。彼得·圣吉在他的著作《第五 项修炼》中，对学习型组织做了通俗的解释，他把学习型组织描述成这样一种组织:“在这里，人们 不断地扩张自己的能力，去创造他们所真正期望的结果；在这里，人们可以培养新的扩张性的思维 方式；在这里，人们可以释放出他们郁结已久的激情；在这里，人们可以不断学会如何在一起学习。 为了取得上述结果，圣吉建议使用五个“技术成分”:系统思维、自我超越、改善心智模式、建立共 同远景和团队学习。与之相类似，艾克尤·诺那科这样形容学习型企业的特征:“创造新型的知识并 非一种专业活动:·一而是一种行为的方式，实际上，也是一种存在的方式。在这里，每一个人都是 知识的创造者。”[2]诺那科指出，企业使用了过多的精力来集中思想、鼓励员工发表言论。并把那 些本来是心照不宣、人们靠本能就可以理解的想法公布出来，这显然是没有必要的。 这很好吗?当然。很令人向往吗?没错。然而，这是否为实际行动提供了可操作的框架呢?没有。 前面提到的做法太过于抽象，仍有很多问题没有得到解决。例如，经理人员怎样才能知道企业已经 成为了学习型组织?在人们行.为的改变上有什么具体的要求?需要采取哪些政策和方案?企业如