立足当前,谋划长远,走长城特色的国际化道路王卫东要点.pptVIP

* 职责 目前，虽然“有感领导、直线责任、属地管理”的理念已经尽人皆知，但是我们在有感领导的表现、直线责任和属地管理的落实上改善的空间仍然很大。 杜邦和其他西方标准化油公司的直线领导对自己工作岗位的HSE工作具体内容都能非常清楚，我们的部分直线领导在落实三分之一工作法的时候，因为缺乏有效的主题，HSE内容却难以真正占到1/3。主要原因，一是岗位职责描述不够清晰，二是对HSE管理内容不够了解。 * 改进措施： 第一，岗位职责要结合HSE职责，在管理程序里明确直线管理者的职责和具体的工作内容； 第二，加强对各级管理者的培训、考核和能力测评。 第三，加强任职前考核力度，按照培训矩阵落实任职前需要具备的能力和接受的培训。 第四，建立会议标准，规定会议的HSE标准内容。 * 培训管理 培训管理主要是要加强培训的设计和强化培训效果，可从以下五个方面入手： 一、在现有培训模块的指导基础上，由上而下，由直线管理者分析直接下属的培训需求，科学合理的建立针对每位员工和每个岗位的培训矩阵，有效落实从总经理到基层员工的培训，提高直线管理者的管理能力，提高基层员工的执行能力，加强对岗位变更的控制。 二、建立和应用培训管理平台。功能和使用上要实现能够时时更新，筛查每位员工的培训记录和效果，能对每个课程的参加人员进行统计，能对每个课程和时段培训组织情况进行统计、培训效果分析等，利于对我们的整个培训工作进行分析和总结。 * 三、培训课程进行分层、分类管理。分层是指培训权限的界定，分类是根据培训内容进行系统管理。 四、培训课件开发标准化。每个课件由三部分组成，PPT、PPT每个幻灯片的注解和一篇对应的文稿。对课件编号进行统一管理，适时升级。 五、培训师绩效管理。规定每年最少课时，强化对培训师的评测，制定培训师奖惩政策，实行淘汰制，充分发挥培训师的作用。 * 变更管理 首先要明确变更管理的目的，是以严格流程，完善管理，减少变更为原则。 偏离已经文件化的活动，就需要考虑是否为变更，工艺变更中需要相应改变工艺安全信息，如工艺流程图、管线与仪表图、设备数据表、报警和联锁设置值、操作程序等等。 公司已经下发了工艺和设备变更管理办法和HSE关键岗位人员变更管理办法，从管理流程上进行了完善，关键是执行。而执行难度大或落实不好的原因是我们在管理方面的不完善，很多工作没有具体可执行的标准，导致变更过多的存在，有形成常态化的趋势。这就要求我们从另一个短板“质量保证和机械完整性”的提升做起。 * 承包商管理 公司已经按照杜邦管理承包商的六个阶段有效的完善了《承包商HSE管理办法》，但是在具体实施的工程当中，相关各方没有有效参与进来，没有进一步开发具体可使用的工具，没有针对性的细化各种实施细则。这就造成了虽然有承包商管理，但缺乏对承包商从选择到完工遣散的全过程控制和管理。 * 4.其它方面的提升 提升事故、事件的管理 加强过程和结果的监视和测量，尤其是加强事故、事件和隐患的分析和管理是提升HSE管理水平的重要内容。对过程和结果的监管是为了发现问题并加以分析，查找管理中存在的漏洞，采取措施加以完善。不同的管理层次拥有不同的资源和权限，因此不同的层次应该有不同的分析工作，为决策提供依据。 2010年OGP成员总体的百万工时LTIF是0.42，而我们公司的百万工时LTIF统计数据只有0.12，即便是采用OGP标准进行计算，我们的百万工时LTIF统计数据也不过在0.2左右。 * 目前我们存在的主要问题： 事故事件的上报数量和质量有待改进。具体表现是数量少，不符合金字塔原理，事故原因（尤其是根本原因）分析的准确性和完整性还存在欠缺，结果是无法进行有效的总结分析，难以通过统计数据找出事故事件发生的潜在规律和管理上存在的问题； 按照OGP标准，在事故事件分类上还存在不准确现象，也影响了各种事故事件的统计结果； 隐患的整改过程和后续跟踪还没有达到完全的圈闭管理和各职能部门之间的有效衔接和沟通，整体的系统性还有待提高； 目前还无法通过进行有效的分析和对比，来确认存在的问题类型，为指导公司HSE专项费用的使用提供支持。 * 原因分析： 国内传统的安全管理方式与目前国际上先进的HSE管理理念还存在着差异，HSE管理中“非谴责文化”（Blameless）还没有充分的融入到我们的HSE管理之中，在制度上降低了上报事故事件的积极性； 国际化HSE标准的宣贯和培训滞后，管理人员还缺乏对国际标准的理解和掌握； 过程控制的设计和制定还不够完善，部门之间职能和沟通的接口还不够明晰，团队的配合效果还有待改善。 * 改进措施： 在制度的设计时，以国际化的HSE管理标准和理念作为出发点，在严格纪律的基础之上充分体现“正激励机制”和“非谴责文化”，在文化建设的工作计划安排上也要充分体现国际化HSE管理的精髓；