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第三章 服务营销战略规划 一、战略规划的程序 二、确定企业目标 三、战略分析的三个层面 四、制定营销目标与策略 五、战略类型选择 六、战术支持方案选择 七、营销方案执行效果评估 一、战略规划的程序 二、确定企业目标 1、市场地位 2、创新目标 3、生产率水平 4、资源开发利用 5、利润率 6、管理者的业绩和发展 7、职工的业绩和态度 8、企业的社会责任 1、市场地位 2、创新目标 3、生产率水平 4、资源开发利用 5、利润率 6、管理者的业绩和发展 7、职工的业绩和态度 8、企业的社会责任 三、战略分析的三个层面 （一）外部环境分析 （PEST+1 ） 1、Policy（政策法规） 2、Economy（经济） 3、Society(社会文化） 4、Technology（技术） 5、Nature（地理气候） （二）行业环境分析（波特五力） 1、影响供应商讨价还价能力的因素 2、影响在位竞争者竞争能力的因素 3、影响潜在进入者进入的因素 4、影响替代品替代能力的因素 5、影响买方讨价还价能力的因素 ?小贴士：关于竞争者的说明 （三）SWOT分析 1、Strength、Weakness分析指标 2、Opportunity、Threat分析指标 3、SWOT战略选择图 （1）战略扩张的具体措施 （2）多元化的措施 （3）战略防御的措施 （4）战略收缩的措施 ?案例：某公司“激热” 电热毯市场 电热毯一直是我国北方寒冷地区和南方潮湿地区消费者常备的床上取暖用品，生产厂家众多，市场竞争比较激烈，但近年来整体规模较过去有一定萎缩，除了人民生活水平提高，室内取暖消费品档次提高外，传统电热毯产品技术含量低，材料易氧化、耐曲折性差、使用后产生燥热感，产品更新换代缓慢，无法满足消费者更高要求也是导致萎缩的重要原因。 ?案例：某公司“激热” 电热毯市场 在电热毯市场上，北京某公司是后起之秀，作为一个兼具“取暖”和“保健”两个功能的新产品，在经过认真的市场调研和论证分析之后，今年年初，他们推出了采用先进ACF纤维材料的远红外暖毯“暖阳阳”，重新激活了市场，并在短期内取得了惊人的市场份额，实现了目标市场电热毯产品的升级换代。 1、该公司产品面临的主要机会 消费时尚变化，消费层次提高，消费者安全与保健意识加强，注重产品的保健理疗功效及对远红外产品的市场需求。 电热毯市场各种产品无序竞争，普遍技术含量低。 电热毯使用者为20岁－60岁，无针对性年龄段的目标群体。 暖阳阳产品只要有广告支持，各商家愿意承担该产品的销售。 来自北京高科技公司生产的产品，易提高信誉度。 2、该公司产品面临的主要威胁 来自同类产品的激烈的市场竞争。 来自消费者的习惯，旧的思维模式（针对电热毯）。 来自产品供应商（价格及质量）威胁。 自然界的威胁（暖冬现象）。 3、该公司的优势 老市场上开发的新产品，技术领先（专利），材料领先（ACF纤维），市场上基本没有相同档次的类似产品。 产品核心材料ACF纤维固有的优点。 市场营销人员素质高，地处北京，来自各方面的专家、学者的评审及有关权威机构的推荐。 （四）业务单元分析--波士顿矩阵 1、金牛业务 2、明星业务 3、问题业务 4、瘦狗业务 5、波士顿矩阵与 产品生命周期图的关系 6、应用一：业务结构合理性判断 月象图1—上弦月 月相图2—左半月 月相图3—下弦月 月相图4—右半月 月相图5—满月 应用二：指导企业重点投资 发展明星业务 维持金牛业务 收获问题业务 放弃瘦狗业务 发展明星业务 维持金牛业务 收获问题业务 放弃瘦狗业务 ?案例：杰克.韦尔奇重整GE业务 1981年4月，当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。 韦尔奇坚信达尔文主义是市场竞争中亘古不灭的真理：种群中只有最强壮的角马才能躲过猎豹的捕杀；市场中只有最强壮的企业才能生存。根据其著名的”感冒理论”，韦尔奇认为如果市场中数一数二的企业出现了”感冒”的症状，那么排在第四第五位的企业将会得癌症。 ?案例：杰克.韦尔奇重整GE业务 基于这一理念,韦尔奇对GE进行了大刀阔斧的业务重整,他进行重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。 为此，他不断地关闭或卖掉那些爷爷辈的、甚至是标志性的业务和部门--仅仅是因为它们不能处于领先地位。同时，又买入一些令人不可思议的企业--干什么不重要，要紧的是能够做到数一数二。 ?案例：杰克.韦尔奇重整GE业务 韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果