投资规划培训剖析.pptVIP

议程 投资管理总体流程及相关组织结构综述 投资规划 项目审批 实施监控 总结考核 全面预算管理与固定资产投资管理的关系 投资管理流程改进设计综述 强化了投资计划的职能，加强投资计划的能力与资源 成立投资决策委员会，对投资进行决策 在计划建设部之下设立投资管理办公室，从事投资计划工作，对投资决策委员会的决策提供支持 强调了计划制定、投资决策的系统性与一致性，强调了投资管理办公室在确立指标时的统一化、规范化 对计划的制定、项目的审批在设计具体流程的基础上给出了一系列详细的工具与模版，以保证流程的顺利实施 在计划阶段，引入W流程以增加计划的制定者与地市、部门之间充分的沟通 改变以往“先立项，后可研”的状况，强调各职能部门作为项目的提出者，必须对项目可行性研究负责，并在此基础上在由投资管理办公室进行汇总、初审，最后由投资决策委员会决策的机制 突出了“列入计划并不等于项目获得最终批准的概念 提出了分类管理、分级审批的想法，确保投资管理“抓重点、提效率”的大前提 强调“经济效益为先”的项目审批原则，同时充分考虑了可量化以及不可量化项目以及主体工程与配套工程不同的处理方法 指出了新的投资管理流程对KPI的影响 结合了对与投资管理相关的物流（包括采购与库存）、全面预算管理的考虑 投资管理流程应该包括四大环节 我们建议按照项目性质，实现分类管理 同时建立分层次的投资决策和管理机构，明确责权 对于实施监控环节上，在具体操作层面上有更为细致的分工 听取实施情况汇总报告 提出指导性建议 调整年度计划 建立投资管理办公室，提高计划过程的专业化建设，加强审批评估的能力 成立投资决策委员会使决策程序与基准进一步制度化 投资管理办公室的职能与组成 投资管理办公室对于项目申请具有一定驳回权 议程 投资规划的主要原则 年度计划流程 确定年度投资总规模需与目前财务状况和来年指标紧密挂钩 进行年度投资计划的模版与工具 这些模版与工具贯穿于整个W流程之中 1.1 建立决定评估的基本假设和指标由投资管理办公室主导设定、管理并定期公布 1.2a GSM网络项目资金分配方法和流程描述 1.2b 更新优化项目资金分配方法和流程描述 2.1 GSM网络项目资金需求申请表 2.2 更新优化项目资金需求申请表 2.3 其它战略性项目资金需求申请表 2.3 其它战略性项目资金申请附表会计收益分析 3. 其它战略性项目价值优先排序表 3 其他战略性项目优先排序附表项目风险评分标准参照表 4. 对具体项目资金需求提出质疑和调整意见 4. 地市回复上报资金需求申请终稿 5. 投资管理办公室确立投资计划初步方案 投资决策委员会需要定期对年度计划按实际情况进行调整 议程 项目审批的主要原则 具有关联性的多个项目应作为整体来进行经济价值评估 有效判断主体项目与配套和支撑项目之间的关联性是项目审批的重要依据 建立分层次的投资管理和决策机构 根据项目类别与金额大小决定审批层次 层层推进的流程以保证对投资项目的严谨评估 举例：年度计划内战略项目立项流程由投资决策委员会批核的项目 举例：年度计划内战略项目立项流程由分公司/部门批核的项目 举例：年度计划内更新优化项目立项流程 举例：计划调整中非指令性项目立项流程 用于进行决策的项目评估标的主要内容项目评估表 2.1 战略评估战略评估基于一系列的定性标准 2.2a 价值评估（收益可量化项目） 2.2b 价值评估（收益难以量化项目）考查一系列经济收益无法直接量化的指标 2.3 技术评估通过综合考虑评定技术可行性 2.4 风险评定与投资项目相关的四种风险类型 2.5 假设合理性评定假设可以分为基本与非基本两大类 2.6 敏感度分析是一种考核重大项目风险的有效工具 2.7 实施计划审查关键在于确认实施方案的合理性 决策树型图是汇总评估结论的一种有效工具 不同投资类型应使用不同的关键评估方法评估侧重点 不同投资类型应使用不同的关键评估方法项目分类 实施监控的主要原则 责权集中有利于实施的连贯性和效率的提高同时通过独立的物流中心完善与加强制衡机制 项目实施由主要负责部门牵头，有利于简化接口，使流程顺畅 流程的每个环节都应及时进行监控和反馈 投资管理办公室应及时掌控工程进展情况 主要阶段评审检查的五种可能性 总结考核的主要原则 建立分层次的投资管理考核机构 因循项目的发展分阶段的对不同对象进行考核 审批原则 纳入规划并不代表项目已获最终批准 需要经过进一步的评估，正式立项后方能启动 实行分类管理 不同类别、不同金额的项目采用不同的评估审批方式 将所有的项目视为商业项目 不管技术水平如何先进，都必须以价值评价为准绳 对于经济收益难以进行量化的投资项目，侧重考虑由服务质量提升和运作效率改进而导致的潜在收益增加和成本降