战略管理第8章预案.ppt

第8章 全球环境下的战略 全球产业环境和国家产业环境 全球化的趋势具有多种含义: 产业在规模上变得全球化 　 产业边界不再限于国界 2. 从国家市场到全球市场 　 将一个又一个产业推进更激烈的竞争　 跨边界贸易和投资壁垒的稳定下降 许多一度受保护的市场向外部的企业开放 国家竞争优势 通过全球扩张提高赢利能力和利润增长 利用产品扩大市场 在国际上销售母国的产品或服务 利用企业在生产和营销方面的独特竞争力 通过全球化实现规模效应 销售增加所带来的规模效应 降低单位成本，分摊固定成本 区位经济性 在最佳地点完成价值创造活动所获得的经济利益 利用全球下属机构的技术 将这些技能应用于全球网络中的其他机构 降低成本和提高本地响应的压力 降低成本的压力 很难在非价格因素方面 建立差异化特征 竞争对手位于低成本区位 消费者力量强大，转移成本低 产业中存在持续的过剩产能 世界贸易和投资环境自由化 提高本地响应的压力 顾客口味和偏好的差异 基础设施和传统行为方式的差异 销售渠道上的差异 东道国政府的要求 4项基本战略 全球化战略的选择 全球标准化战略 利用规模经济和范转经济所带来的成本降低 商业模式为基于全球性的低成本战略 适用于降低成本的压力很强而提高本地响应压力不大的情形 本地化战略 对企业的产品和服务进行定制从而更适合不同国家市场的口味和偏好。 适用于国家间消费者口味和偏好差异很大，而成本压力不太大的情形 全球化战略的选择 跨国战略 由于这一战略的目标相互冲突，很难实行 商业模式要做到同时: 实现低成本 ? 市场间的差异化 在下属分部间实现技能的转移 创建支持跨国战略的组织是一项复杂而困难的任务 国际化战略 销售普遍适用产品(差异化需求最小)、没有强大竞争对手(成本压力较低)的跨国企业 绝大多数国际化企业的总部对营销的产品战略保持严密的控制 长期的战略变革 进入国际市场的基本决策 进入哪些海外市场 对长期赢利潜力进行评估 决策是市场规模、消费者购买力或未来购买力的函数 平衡在该国开展业务的利益、成本和风险 决策是该国经济发展和政治稳定的函数 进入海外市场的时机选择 先行者优势: 先占和建立市场份额 先行者劣势: 先行者成本 进入海外市场的规模和战略承诺 大规模进入海外市场是一项重大的战略承诺 将会产生长期的、很难挽回的影响 小规模进入海外市场的好处和缺点 进入海外市场的模式选择 出口 绝大多数制造企业的全球化始于出口，然后再转变为其他模式。 许可 外国被许可商按照议定价格购买生产产品的权利，海外经营的成本绝大多数由被许可商承担 连锁 许可的一种特殊形式。许可商不仅出售无形资产，还要求被许可商同意严格遵守规定的经营形式。 合资公司 常见的是50/50比例的企业，是进入新市场的一种理想选择 合资子公司 母公司持股100%，可以是新建的，也可以是收购的 不同进入模式间的优势和劣势对比 在不同模式间做出选择 独特竞争力和进入模式 利用差异化产品或竞争对手缺乏类似产品而获得更大的回报，进入海外市场的最优模式取决于企业的独特竞争力: 技术诀窍 合资子公司优于许可和合资，将失去技术控制的风险最小化 管理诀窍 适合连锁、合资或全资子公司，丢失管理诀窍的风险较低 降低成本压力和进入模式选择 成本压力越大，企业越有可能实行出口与合资子公司结合的模式 : 从合资子公司出口制成品 监督分销的营销子公司 对本地运营进行严密的控制，企业可以将某一地区的利润用来改善其他市场的地位 全球战略联盟 优点 有利于进入海外市场 分摊固定成本和风险 获得互补性的技能和资产 为产业设立技术标准 缺点 给竞争对手提供了低成本的获得新技术和新市场的机会 发挥战略联盟的作用 减少机会主义行为的联盟结构 浙江工商大学. 国际扩张是将独特竞争力所带来的技能和产品转移到本地企业缺乏这种技能的市场上，从而获得更大的回报 全球化过程中还必须考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险 Figure 8.2 企业的最优战略取决于它必须应对的压力: 降低成本 或 提高本地响应 对于在生产大路货产品、以价格为主要竞争武器的企业，降低成本的压力最大: 提高本地响应的最大压力: 为这些相互冲突的要求制定战略非常困难，主要是因为提高本地响应意味着成本上升 何时和如何进入一个新的国家的市场，也就是进入海外市场的最佳方式取决于企业的战略: Table 8.1 全球战略联盟是不同国家的企业(现实的或潜在的竞争对手)间达成的合作协议，形式从短期的合同制合作安排到正式的、拥有股权的合资企