项目管理过程介绍.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 工作分解结构 项目时间表 风险排序清单 * 2 项目计划的批准 高层管理者 表明对项目计划的认同，表明对项目所需的人力、物力、财力等资源的承若，以及对项目的正式授权。 客户 表明对项目方案的认同，接受项目范围、双方职责的 界定。 * 第二章 项目管理过程 收尾过程 控制过程 执行过程 计划过程 项目启动 * 三 项目实施 项目实施动员大会 目的:营造气氛,鼓舞斗志,达成共识 形式:项目剪彩仪式、新闻发布会、管理层会议、正式的晚宴 项目的启动会议 是项目实施前的内部会议，也是项目实施的具体部署会议。 * 例：我国奔月工程“嫦娥”召开首次会议 进行总动员 以“嫦娥”命名的绕月探测工程2004年2月25日下午在北京举行第一次工作会暨大总体协调会，中国国防科学技术工业委员会副主任、国家航天局局长、工程总指挥栾恩杰在会上对“嫦娥工程”进行总动员、全面部署工程研制各项工作，并对工程研制队伍提出具体要求。 他希望工程参与人员发扬“两弹一星”精神和载人航天精神，严阵以待、严格要求、严密组织，扎扎实实做好“嫦娥工程”的每一项工作。 此次会议首次以“嫦娥工程”名义正式亮相，第一颗绕月卫星也被正式命名为“嫦娥一号”。会上，栾恩杰向工程五大系统——卫星、运载火箭、地面应用、发射、测控的总指挥和总设计师颁发任命书，明确了各系统的责任，各系统总指挥、总设计师当即正式走马上任。 * 9月1日，武警部队国庆60周年安全保卫暨维稳工作誓师动员大会同时在北京、上海和新疆、西藏等地举行,标志着武警部队国庆安保任务进入临战准备阶段。 * 项目实施 发布项目信息 内容:工作量,工作进度,工作质量,成本,问题 跟踪项目进展 范围;变更;关键假设;资源供给;阶段性交付成果;进度;工作时间及任务完成情况;所有的项目总结报告;收集信息范围 项目跟踪程序:观察,测量,分析,报告 * 项目实施 实施阶段性评审 状态评审：评审项目的范围、费用、进度、质量等状态。 设计评审：检查产品或服务的设计是否满足客户的质量性能要求。 过程评审：评价项目的执行情况，看看哪里可以改进。 解决问题 * 里程碑报告 * 第二章 项目管理过程 收尾过程 控制过程 执行过程 计划过程 项目启动 * 在项目计划阶段，由于掌握的信息有限；客观条件的变化等，使得项目不能按照预先拟定的计划执行，项目实际结果与计划之间出现偏差，需要及时采取措施，减少出现偏差，即为项目控制。 内容 范围变更控制 进度控制 费用控制 质量控制 合同控制 风险控制 项目控制 * 1 范围变更控制 范围变更原因： 客户提出新要求； 项目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏； 设计人员提出新技术、新方案、新方法 范围变更后，应当将范围变更的原因、采取的措施及理由，及经验教训记录下来，作为以后的参考。 范围变更控制必须同整体、进度、费用和合同变更控制结合起来。 * 2 项目进度控制方法 事先在关键路径上设定浮动时间； 赶工期（加班加点、调整逻辑关系） 重新谈判，即与项目利益相关者讨论增加预算或延长时间 缩小项目范围 投入更多资源 寻求其它资源 接受部分交付物 提供奖金 * 3 费用控制 费用控制的依据： 项目费用基准、预算表、项目进展报告、变更请求等。 费用控制的主要方法： 制定严格的费用支出审批制度； 关注预算成本较大的任务； 重新调整费用分配； 与客户协商，适当增加项目预算或减小项目的技术难度； 设立储备金 * 4 质量控制 质量控制 就是监督、控制项目的实施结果，确保项目交付物的质量符合客户的要求。 方法： 检查表； 因果分析法； 控制图； 流程图； 抽样检验； * 5 合同控制 其主要内容： 提供合同评审，确保能满足合同的要求； 确保合同的合法、有效； 提供进展报告，监督分包商的进度； 通过质量检验，检查并核对分包商的产品或服务是否符合要求； 通过批准程序，来控制各种变更； 文件控制，包括：分包商函件、合同变更、分包商付款申请等。 6 每周状态报告 * 第二章 项目管理过程 收尾过程 控制过程 执行过程 计划过程 项目启动 * 项目移交评审 将项目的最终结果移交给其使用者。 项目合同收尾 是对照检查合同的各项条款，逐一关闭这些要求的过程。 项目管理收尾 收集、整理、归档项目文件； 重新安置或处理项目设备、材料及其它物质资源； 明确项目后续工作的负责人； 重新安排项目人员的工作； 总结经验教训； 嘉奖小组成员； 庆祝项目结束； 有始有终 欢庆成功 项目收尾 * 北京奥运会闭幕式结束后，进入最后的“善后”阶段，主要工作包括