第三章职位分析与职位设计ppt.ppt

二、职位分析的历史沿革 起源——泰罗“时间动作研究”为代表 发展——公平管理 兴盛——反歧视运动 成熟——管理的规范化与职业化 亨利·福特一世在《我的生活和工作》中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 任务+岗位=职务 责任+职务=职责 员工完成一组任务 职位 相同的职位 工作（组织内） 相似的工作 职业（跨组织） 五、工作分析从以下八个要素（6W2H）着手： WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。 WHAT：做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。 WHOM：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与从事该职务的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。 WHY：为什么做，即职务对其从事者的意义所在。 WHEN：工作的时间要求。 WHERE：工作的地点、环境等。 HOW：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该职务所需的权力 HOW MUCH：为此项职务所需支付的费用、报酬。 ? 六、职位分析的参与者 专家 员工 管理者 客户 合作伙伴 七、职位分析的目的与意义 （一）目的 1、清楚组织中每个职位的具体工作 2、明确职位对员工的从业要求 （二）职位分析的意义 （一）工作日记法 （二）实地观察法 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。 观察法提纲（部分） 访谈内容 工作目标 工作内容 工作性质和范围 所负责任 所需的知识与技能 （四）问卷法 通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。 一般工作分析问卷（部分） 一般工作分析问卷（部分，续） 推销员工作分析问卷（部分） （五）参与法 工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。 （六）关键事件法 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。代表性是成功的或失败的行为特征或事件。 典型事例记录以下内容： 导致事件发生的原因或背景 员工特别有效的行为或多余的行为 关键行为的后果 员工自己是否能够支配或控制后果 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。 案例：销售工作的关键事件 九、工作分析的基本程序 工作分析的基本程序 例：设备科科长职位说明书 例：培训科科长职务规范 （一）职位设计概念 是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个职务的任务、责任、权力以及与其他职务关系的过程。 职位分析是静态；职位设计是动态 职位设计问题主要是组织向其成员分配工作任务和职责的方式问题。 员工与岗位相匹配有三重关系： 一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬； 二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能； 三是工作报酬与个人动力相匹配。 职位设计是一种艺术，它让人与工作相匹配，使人们的终生兴趣得以发挥。 （二）职位设计的原则 最低数量原则 有效配合原则 发挥作用原则 协调统一原则 科学系统原则 （三）职位分类 1、职系：工作性质相同，责任轻重和困难程度不同的职位系列； 2、职组：性质相近的若干职系构成一个职组； 3、职门：若干性质相近的职组可划归为一个部门； 4、职级：将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格相似的职位分为同一职级，实行同样的报酬； 5、职等：在不同职系之间，把职责轻重、难易程度及任职资格相同的职位