竞争情报课件第二章2.3.ppt

第三节 竞争对手研究 竞争对手研究就是通过监测竞争对手在市场中的各种表现和变化，分析其战略意图，评估其优势和弱点，预测其可能的反应，在此基础上，扬长避短，制定出能够战胜竞争对手的战略。 一、竞争对手 在市场上，凡是为了追求共同的利益而参与竞争的企业都可看作竞争者。但只有那些有能力与自己企业相匹敌的竞争者才可以称为竞争对手。 竞争者的类型 （1）愿望竞争者 满足消费者的各种目前愿望，与本企业争夺同一顾客购买力的所有其他企业； （2）一般竞争者 即提供不同种类的产品以满足购买者某种愿望的企业； （3）产品竞争者 即提供同一类产品的不同型号以满足购买者的某种共同愿望的企业； （4）品牌竞争者 即提供同种产品的各种品牌以满足购买者某种愿望的企业。 例如，美国通用汽车公司将房地产公司、耐用消费品公司、旅游公司等作为愿望竞争者，将摩托车、自行车、旅游车制造商等看作一般竞争者，将所有生产轿车的公司看作产品竞争者，将提供同等档次轿车的制造商如福特、丰田、本田等看作品牌竞争者。其中福特、丰田、本田是通用的主要竞争对手。 行业标准是指从一群提供或一类彼此类同或密切相关的产品的企业中寻找竞争对手。 市场标准是指从一些力图满足相同顾客群需求或服务于同一顾客群的企业中寻找竞争对手。 (1)安索夫矩阵法 安索夫矩阵法，是美国加洲国际大学战略管理教授安索夫提出的。因为企业制定经营战略时要考虑的两大因素是产品和市场，所以安索夫矩阵法根据企业的产品和市场是否相同，把有关企业分为4类，分别放入矩阵的A、B、C、D格中。 品牌转换法，就是通过衡量产品在顾客眼中的相似程度来确定品牌之间的转换概率。品牌转换概率越高，竞争越直接，对方也就是最主要的竞争对手。在表2-2中，购买A品牌的顾客60%还会购买A品牌，25%会购买B品牌，只有1%和3%会分别购买C 品牌和D 品牌。即A、B之间的转换概率比较高，是直接的竞争对手。同理，C、D之间是直接的竞争对手。 用途替代检查法，就是针对产品的不同用途，在提供同样用途的其他产品中，选择出提供最直接竞争产品或服务的公司作为直接竞争对手。有时一种产品的用途有多种，其对应的竞争对手就会有多个。 风险排队法，就是在确认并分析当前的竞争对手和潜在的竞争对手基础上，依据所有的竞争对手对企业带来的风险的大小，也就是对本企业影响程度的大小进行排序，找出它们共同点，并分析出影响竞争决策的关键因素。 视觉地图法，是通过图表的方法确定什么品牌的产品在消费者看来同公司的产品类似。经营环境不是由公司或竞争对手来决定的，而是由顾客决定的，所以竞争对手是在顾客眼中能提供满足特定需要的类似产品或服务的任何公司。 二、竞争对手研究的内容 竞争对手的基本信息包括名称、地址、电话、成立时间、性质、法人代表、行业类型、经营范围、雇员人数、企业规模、机构设置、进出口权等。这类信息一般通过企业注册表获得。 表2-3 企业基本信息表 2 经营现状 了解竞争对手的经营状况，需要通过实地参观考察、访问等多种途径。在参观访问时，应注意详细记录表2-4中所列出的具体内容。 3 高层管理 竞争对手的高层管理信息包括组织结构信息和管理人员背景信息两部分。 （1）组织结构信息 组织结构信息包括竞争对手内部管理结构、职能部门的划分，还包括历史沿革、隶属关系、业务范围的变化、重大事件、政策支持等。 （2）管理人员背景 竞争对手管理层的背景信息包括主要领导的姓名、年龄、经历、工作态度、领导风格、管理水平、业务经验丰富程度、个人能力、性格爱好等。 4 生产管理 生产管理是企业管理的核心，生产管理信息包括生产计划、作业计划、作业控制、生产方式、生产能力、生产类型、生产过程及其组织、流水线的组织、多品种小批量生产的对策、物流管理与库存控制等。 生产设备是企业生产的物质基础，直接影响生产发展和经济效益。生产设备信息包括当前设备水平、设备的计划、设计、制造、购置、安装、调试、使用、维护、修理、更新、改造等。 5 产品与技术 产品信息是指每个细分市场中产品的地位、产品系列的宽度和深度，包括产品组合（如产品线的种类、规格、相互关联度等）、产品特征（如外观、性能、包装、品牌与商标、质量、缺陷、技术水平等）、产品价格（批发价格、零售价格、促销价格）等。 技术是一个企业永葆青春的源泉，技术信息包括设计图纸、产品配方、制作工艺、技术流程、专利技术、技术标准、技术创新、新产品开发速度、获奖情况等。 6 市场营销 营销信息包括产品的市场占有率、销售价格、销售渠道、销售区域、销售机构和销售策略六个方面。 7 人力资源 人力资源是企业最活跃、最积极的生产要素，只有那些精通专业知识、善于创造性地发挥才干