情绪压力管理与员工激励新_课件.pptVIP

1.我们应该从2个层面来分析： 第一 企业问题 忽略了员工的需求； 制度有问题； 领导有问题； 给员工未来发展空间不大； 招聘定位错误； 1.我想我们应该从2个层面来分析： 第二 员工问题 心态问题； 压力太大； 年龄太小； EQ低也是导致员工离职的重要因素； 感情问题影响； 相应的解决办法： 企业应该对呼叫中心客服部门给予高度重视； 更注重员工能力的发挥； 招聘时尽量锁定目标人才； 为员工定期开展心理辅导讲座； 为员工做职业生涯规划； 可以利用内训师来拓宽员工知识面。 个案1：A组长的烦恼 案例1 问题分析： 个案2：领导作风之省思 案例2 问题分析： 掌握上司的需求 希望部属主动解决问题； 希望了解部属工作进度及困难； 希望一切状况能在掌握中，不要有意外； 希望部属尊重及顾及上司形象； 对于所交代的事情能快速回应； 上司需要你的时候，你就在他身边 主动提供即时资讯。 如何有效向上司建言 在适当的情境建言； 在适当的时机建言； 事先准备，澄清目的及方法； 站在公司及部门整体利益提出建言； 站在上司立场思考，分忧解劳； 不只提出问题，要加上解决的行动方案； 善用上司可接受的方式来建言； 察言观色，并运用有效话述。 如何处理与上司的意见对立 委婉表达看法，保留上司的面子； 访谈他人意见，作为参考； 意见对立时，寻找支持的案例及客观参考资讯； 自我检讨自己意见的有效性； 寻求第三方案； 先行退让，寻找合适时机表达自己看法； 案例中学习，作为下次教材。 如何帮助上司创造价值 让上司了解与善用你的优点与能力； 勤于收集工作资讯，补上司之不足； 善用上司的优点与能力（资源）； 协助塑造上司及部门形象； 协助上司促进部门的团队合作； 提出部门愿景之建议； 帮助上司解决问题节省时间。 上司会提拔什么样的部属？ 有能力、有贡献的人； 会为组织需求着想的人； 对自己有信心且言之有物的人； 在工作上全力以赴的人； 工作有目标且知道下一步该做什么的人； 能解决公司难题的人； 愿意承担更多责任及工作的人； 与上司配合度高的人。 上司不喜欢什么样的部属？ 缺乏责任感； 被动消极； 没有上进心； 自以为是； 缺乏忠诚度； 个人利益优于组织利益； 缺乏团队精神； 制造意外； 提供不实资讯； 缺乏自我管理。 案例3：我与上司的关系 案例3 问题分析： 坐席的情绪压力管理 座席人员不良情绪产生的原因： 团队工作氛围及融洽度； 制度规则等的公平性； 管理者对座席自身的关注度； 优良行为及绩效的组织肯定度； 管理人员的工作态度； 工作内容的重复性。 坐席的情绪压力管理 如何进行座席人员情绪管理： 以团队为单位，在组织内部开展各种活动，加强人员的团队意识； 建立统一、规范、公平、公开的考核制度和人才选拔制度； 关注每一个座席是成为呼叫中心中高层管理者的重点工作； 打造一个积极向上，团结敬业的管理团队； 管理者要尽可能的丰富座席人员的工作内容，减轻座席工作疲劳感。 面谈之流程 良好气氛开场 进入主题 告知考核结果 主管倾听部属自述 探讨沟通 设定下期工作目标 双方面谈内容 结束面谈 整理面谈纪录 如何进行工作面谈 单独面谈，避免干扰 良好气氛，切入主题 表达你的看法、建议 实际工作，就事论事 注意员工想表达内容 提供员工开放的空间 管理在面谈时应有的态度 就事论事而非只有批评 问题导向而非预设立场 有相同感受而非局外人 平等地位而非高人一等 开放心胸而非自我保护 唇齿相依 杰出管理的四个角色 态度决定一切 你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度； 你不能左右天气，但你可以改变心情； 你不能改变容貌，但你可以展现笑容； 你不能控制他人，但你可以掌控自己； 你不能预知明天，但你可以利用今天； 你不能样样顺利，但你可以事事尽力。 解决的心态 年糕的故事 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 倾向于进行畸形的思维（如强迫思维） 倾向过于易受暗示影响 倾向于过度概括化以偏概全 倾向于要求尽善尽美，认为不是完美的就是无用的 倾向于对他人的过分要求 倾向于追求绝对化，肯定化，不能忍受不确定性 倾向于夸大负性事件的危害性 倾向于自暴自弃 倾向于自我贬低 倾向于过分关注自身的机体的变化 非理性认知的特征 接受你已经产生的情绪 接受拥有这些负面情绪的你 确定你需要改变的认知 改变你的认知——转变为合理的想法 挑斥技术 导致负面情绪的信念1－“应该如此” “物应该如我所认为的发展” 破解？ “每件事情的发生都有他的道理” “我们就接受事物本来的样子，继续走下去，并且努力走得更好。” 导致负面情绪的信念2－“托付心态” “你应该照顾我” “内心的快乐感寄托与他人手中” 破解？ “他人没有能力和义