埃森哲江苏石油分公司绩效管理体系培训计划教材.pptVIP

主要内容 绩效管理流程 设定目标值 设定评分标准 设定权重 销售部门绩效合同书示例 绩效管理流程 服务部门绩效合同书示例 设定目标值 设定评分标准 设定权重 设定详细的工作目标及评分标准 绩效管理流程 根据不同部门的特点，我们建议如下的权重结构： 流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4 主要职责方 各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。 副总经理、部门经理/主任/副经理/助理/区域中心经理 副总经理审核每个部门/区域中心包括主管的绩效指标目标值、评分标准和权重，确保该部门/区域中心的目标（包括目标值和权重）和该副总经理以及江苏石油整体的目标一致。 改革管理部、财务资产部、人力资源部主任及绩效考核主管、人力资源规划主管、预算主管对第二稿进行分析测算，并形成修改意见（包括每个区域公司经理的绩效指标目标值、评分标准和权重）报江苏石油分公司总经理 改革管理部、财务部、人力资源部主任/相关主管 开始 审核通过？ 进入PM.1.3B 省公司副总经理、按区域中心和按部门的经理、副经理/助理、主任、主管的关键绩效指标目标值、评分标准、权重的第二稿 否 是 提交核准的副总经理、区域中心经理、部门主任、副经理/助理、主管下年度绩效指标目标值、评分标准和权重给总经理、改革管理部、财务部、人力资源部 按部门的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的修改意见 按区域公司经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重 进入PM.1.4A 绩效管理流程 流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4（续） 主要职责方 各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。 进入PM.1.3A 总经理 江苏石油总经理参照改革管理部、财务部、人力资源部汇签的修改意见，审核副总经理和各部门的关键绩效指标目标值和权重 审核通过？ 进入PM.1.4B 通知未通过审核的副总经理 通知已通过审核的副总经理 否 是 PM.1.4A 江苏石油总经理审核改革管理部、财务部、人力资源部形成的按区域公司经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重 审核通过？ 回到PM.1.4开始 否 是 总经理 江苏石油总经理与区域公司经理沟通下年度的关键绩效指标目标值、评分标准和权重，并签署绩效合同书 总经理、区域公司经理 区域公司经理下年度绩效合同书 进入PM.1.4C 绩效管理流程 流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4（续） 主要职责方 各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。 总经理、副总经理 总经理和审核通过的副总经理签订绩效合同书 副总经理、区域中心经理/部门主任/副经理/助理 改革管理部、人力资源部 PM.1.4B 副总经理下年度绩效合同书 副总经理和下属区域中心经理、部门主任、副经理/助理签订绩效合同书 区域中心经理、省本部部门主任、副经理/助理下年度绩效合同书 区域中心经理、部门主任/副经理/助理、相关主管 区域中心经理部门主任、副经理/助理与下属主管签订绩效合同书 主管（包括区域中心主管）下年度绩效合同书 对总经理、副总经理、部门副经理/助理、主任、区域公司经理、区域中心经理、省本部主管绩效合同书存档并形成个人计分卡* 省本部主管以上岗位和区域公司/中心经理下年度绩效合同书 PM.1流程结束 D岗以上人员的计分卡 PM.1.4C * 注：区域中心主管的绩效合同书档案保存在区域服务中心---人力资源 绩效管理流程 跟踪汇报子流程中包括指标计算准备、指标计算、审核汇总。 流程名称及编号：跟踪汇报PM.2 主要职责方 指标计算准备 PM.2.1 改革管理部/负责绩效指标计算汇报的相关部门 负责指标计算汇报的相关部门 改革管理部 指标计算 PM.2.2 审核汇总PM.2.3 审核未通过 绩效管理流程 流程名称及编号：指标计算准备PM.2.1 主要职责方 为了做好KPI的跟踪汇总工作，改革管理部必须以协调和管理的角色组织全公司各部门做好指标计算的准备工作。 开始 分析现有的基础数据是否支持KPI计算 设计相关调查问卷 * 注：请参见附录江苏石油分公司关键绩效指标定义手册 改革管理部主任 改革管理部绩效职员 下年度的江苏石油分公司按部门KPI文档 确定各相关部门需负责计算和汇报的KPI指标清单和填报要求 负责绩效指标计算和汇报部门主管/主任/信息系统部 联系相关外部中介机构、签订服务合同 设计绩效指标汇总表格工具 设计KPI收集录入表格工具 对现有信息系统作必要的调整 是 否 下发至各相关部门 相应的KPI填报要求 各相关部门需负责计算和汇报的KPI指标清单 各类调查问卷 中介机构的服务合同 是否现有？ 审核各相关部门的准备工作 是否