万科-经营管理之路——房地产培训.ppt

经营管理之路 经营成果收入数支出数利润数 过程管理收入管理副营业务人均管理面积单位面积成本单位绿化成本 风险管理资金采购核算人员 课程介绍 经营管理理念 经营收支报表 经营资源开发 经营管理成本 经营管理风险 管理报告十问 1、万科家园为什么上半年收入150万,下半年130万?服务中心说是什么收付实现制！？ 2、物业服务中心人员工资的疑问：我看过全体保安的人工成本上期是30万，保安的数量是60人上下（该数据是物业服务中心人员告知）。同时管理办公室人工成本为15万，经查询物业服务中心办公室人员为10人，换句话说等于这10人拿了30个保安的工资！（当时在查询的时候管理人员一开始回答我说这里面有维修人员和绿化人员的工资，但是账目里面该两项开支是单独立项的）3、物业服务中心的开销：发现物业服务中心的开销中有多项不合理费用切数字庞大，目前最引起争议的是所谓的其他费用。累计全年的其他费用高达20万（这个是在物业服务中心连电脑维护费几百块也单独立项的情况下出现的）。咨询物业服务中心人员这是什么费用，回复说不知道要问财务，但财务不在。 4、接着是交通费，交通费目前累计是接近5万块，平均每天高达200块，我就很纳闷了是有业务员要出去跑销售啊还是有采购员要出去跑采购？天天有这么高的交通费用？回复我说是员工的上下班费用！！！！ 管理报告十问 5、然后是员工的活动费用：这个费用最荒唐，数字为3个季度竟然有5万的物业服务中心员工活动费用（要知道这个费用竟然是在连年亏损的情况下出现的），同时另外还有一个管理佣金，全年总共提走了60万左右。既然管理公司有了佣金为什么员工活动费用要另外支出呢？ 6、 还有个疑问：账目上显示的会所竟然是亏损的！！！（本人没在会所消费过所以不好评论，但根据目前来看这个亏损实在是很大的？？） 7、账目上显示全年物业服务中心的总共收入为600万多，而支出为650万左右。（说的不好听点，把服务中心办公室给去掉，不仅不会出现亏损而且还会出现盈利补充一点： 8、 一个公司出现亏损的时候会怎么做？无非是开源节流，在增加收入的同时减少开支，但根据我看到的物业服务中心账目（该账目为公开的，任何业主都可以去服务中心查询）来看他们目前只想增加收入却没有想到如何减少不必要的开支！ 9、服务中心有自己的食堂，平时每个季度的费用都在2万上下，但在今年2季度的时候突然费用翻倍达到了4万。接着3季度又恢复到了2万左右的水平。 10、在上半年有1万多的什么招待费用 你从这起投诉中看到了什么? 关注点 核算报表工作从后台到前台,构成服务质量的一部分. 财务重证据,财务工作质量事关诚信 客户报表方面的需求方面持续增长 顾客直接推动我们提高经营能力、成本管理的能力 业务部门应加强对成本结构、报表知识了解，规范报销费用分类 财务培训与沟通不足. 结论：物业项目管理人员必须掌握财务常识 提示 收付实现制概念。与权责发生制对应。 权责发生制：凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不应当作为当期的收入和费用。收付实现制是与权责发生制相对应的一种确认基础，它是以收到或支付现金作为确认收入和费用的依据。 如:收一笔大额拖欠款，当期收入会增加 报表科目分类：标准应清晰，人事资料应共享 开支合理性：福利类项目的解释。 核算质量。定位于非专业人员 质问管理人员价值 经营能力。什么叫必要开支？亏本部门可否以收定支？ 费用的预提。合同报财务备案，谁来监控，负责人应掌握部门正常收支水平。 讨论:报表问题 本月未收到物业管理费如何体现？收了三个月的管理费如何体现？ 本月未付电梯费如何体现？ 本月付了三个月电梯费如何体现? 购了10部对讲机如何体现? 六要素 物业管理收支报告 管理费测算案例—是掌握业务的一个视角 物业公司总经理在地产公司开会，研究万科家园的销售问题。会议期间总经理要求你在2小时内完成新项目的平均管理费单价测算,然后电话告诉他。 讨论5分钟： WHAT WHO HOW 你如何完成？ 思考：什么是物业服务中心的经营管理 对物业管理活动中所能涉及到的所有的社会资源和生产要素，包括人、财、物、有形资产、无形资产等，都作为可以经营的价值。通过对这些价值的运营，达到价值的最大化。设计阶段最重要。 四要点: 目标：价值最大化 要素：人、财、物 手段：抓住客户需求 优势：客户信任 经营理念 成本效益 风险收益 时间价值 现金流量 $24的曼哈顿岛 （2005-1626） （1＋0.07） =$32,859亿 滞纳金减免 万